业务模式和盈利模式越是极简，企业的管理越易于控制，时间流程和成本就易于掌握；业务模式和盈利模式越是极简，业务的积累性和盈利模式的持续性就越好。

一个复杂的业务模式和盈利模式，因为它的影响因素太多，任何一个因素的变化都会导致整个时间进程和成本的变化，从而使管理变得不可控制，时间进程和成本的不可控，最终会导致企业的整体亏损。

极简管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量。要想让业务模式和盈利模式变得极简，就一定要学会“减法”，进行“减法”经营，有所为，有所不为。

在数学演算中，加法与减法处在同一个层次，难易相当，但在企业中，做减法却比做加法难得多。这不仅因为做减法意味着一种舍弃，还有“舍弃”总不如“得到”接受起来顺当。

在中国人的观念里，说不、承认错误、承认失败总是很难的。企业家选择做减法，譬如放弃某种业务、某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要能让心脏跳动更为有力，这种说“不”的行为，就是了不起的。

在这点上，美国西南航空公司的成功为我们带来了弥足珍贵的启示。由于大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了西南航空公司的一枝独秀，即使在“9·11”事件之后航空业最艰难的时节，西南航空公司也是盈利的。

然而，**总是伴随着成功而来。当一家企业的经营规模变大，手头上的钱多了，市场上的各种**也随之而来。现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。

这时候，企业领导者的自信心常常会膨胀，觉得自己有能力做很多事。原来比较清晰的业务模式和盈利模式也会模糊起来，陷入繁杂的泥潭。

每个企业都能找到多元化投资的理由，都觉得自己已经具备投资多个领域的能力，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入、人的投入，这些都不是一蹴而就的事情。

在如今这个竞争激烈的商业社会里，每个企业、每个人，在一个特定的时间段里，真正能做的事很少，适合自己并能做成功的事更少！作为一个企业，集中资源做对企业贡献更大、更有价值的事，从而减少犯错和横生枝节的代价，更容易获得成功。所以，与其做大，倒不如凡事从简切入，集中优势资源，专注于自己擅长的事业，遵循持久经营的原则，整合出属于自己的核心竞争力。

比如万科集团，在辉煌时期做减法，坚决抛弃所谓“日本商社模式”的构想，集中全部精力和资源在住宅领域做出了响当当的万科品牌。再如格兰仕集团，当众多家电企业纷纷向多元投资时，它专注于比较狭窄的微波炉领域，做成了全球“龙头企业”。

现在，格兰仕又集中力量，发挥自己在国际性制造方面的优势，进入空调生产领域，其手法简单、干脆。还有爱立信等公司，果断地把手机生产环节外包出去，只专心致志地“做价值链上自己最强大的部分”。

长沙远大集团总裁张跃说：“樱桃就那么一点儿大，可我觉得它比冬瓜好吃多了。强比大更重要。”