美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，他是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是，当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、属下还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。米契尔·拉伯福也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，最终还是一头雾水，不明所以。

最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：当你不能理解一个问题时，就从最基本的来，你会找到一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。就这样，米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最终悟出了一条他所说的最简单、最明白也是最伟大的管理原则。

拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。

拉伯福说，他辛辛苦苦发现的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做可以受到奖励的事情。管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过也是容易被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。

作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。你的下属、员工或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你希望他成为的那种人；或者不认同你的价值标准，脱离你的企业而去；或者是阳奉阴违，投机取巧。

所以，作为一个管理者，建立正确的（符合企业、组织根本利益的）、明确的（不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，是管理中的头等大事。

拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：

第一，你越是奖励的地方，在这方面你得到的就越多。你不会得到你希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你做出奖励的地方。在任何情况下都可以判定，人和动物都会做对他（它）们自己最有利的事。

第二，在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的怪圈，即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。比如，我们希望得到A，却不经意地奖励了B，而且还在困惑为什么会得到B。

也就是说：你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为及时做出明白的奖励来得更有效。人们往往犯这样的错误：希望得到A，却得到了B，原因是他自己不经意地奖励了B。

拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：

1.需要有更好的成果，却奖励了那些看起来最忙、工作得最久的人；

2.要求工作的品质，却设下不合理的完工期限；

3.希望对问题有治本的答案，却奖励了治标的方法；

4.光谈对公司的忠诚感，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；

5.需要事情简化，却奖励了使事情复杂化和制造琐碎的人；

6.要求和谐的工作环境，却奖励了那些最会抱怨且光说不练的人；

7.需要有创意的人，却责罚了那些敢于特立独行的人；

8.光说要节俭，却以最大的预算增幅，奖励了那些将企业所有资源耗得精光的职员；

9.要求团队合作，却因奖励团队中的某一成员而牺牲了其他人；

10.需要创新，却处罚了未能成功的创意，还奖励墨守成规的行为。

如果你是一个管理者，你也可以对照拉伯福所说的这10种错误，举一反三，验证一下自己是否犯过类似的错误。例如：

1.我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？

2.我们是否口头上宣布员工考核以业绩为主，却凭主观印象评价和奖励员工？

3.我们是否口头上宣布鼓励创新，却处罚了敢于创新之人？

4.我们是否口头上宣布鼓励不同意见，却处罚了敢于发表不同意见之人？

5.我们是否口头上宣布按章办事，却处罚了坚持原则的员工？

6.我们是否口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？