在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：

一位经理坐在办公室里——有6名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐道：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”

这位职员静静回答：“好的，先生。”

然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着经理，提出一个或数个问题：

他是谁呀？

他去世了吗？

哪套百科全书？

百科全书放在哪儿？

这是我的工作吗？

为什么不叫乔治去做呢？

急不急？

你为什么要查他？

在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查之后，那个职员才可能走开，去吩咐另外一个职员帮助他查克里吉奥的资料，然后回来告诉经理：根本就没有这个人。

在《致加西亚的信》中，哈伯德极力贬低了上司与部属的沟通，认为杰出的员工应该能心领神会，然而再简单的问题也有理解错了时，再默契的配合也有沟通不到位时，我们应该做的是沟通到位——说话说到位。古语说：“问路时宁可多问一百遍，也不可走错一遍。”交流工作亦是如此，宁可多说十遍，也不可办错一件。

著名管理学家克劳士比时常提起这样一个故事：

一次工程施工中，师傅正在专注地工作。这时他手头需要一把扳手，于是叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手来。”小徒弟飞奔而去。师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”

可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才想到，自己叫徒弟拿扳手时，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这件事情的具体要求和途径，太轻信了心领神会。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要清楚地告诉别人：该做什么，何时去做。在我们给出做某事的标准之前，我们不可能让别人领会到自己头脑中的标准。

进行极简沟通的技巧

1.能站着沟通，就不要坐着沟通。任何管理人员到车间现场不准坐下来。

2.主动与上司沟通，主动争取每一个沟通机会。

3.每月至少询问一次你的主管：“我做得如何？”尽量提出具体的问题。

4.想让员工很好地完成任务就要对其工作不断督促、检查。领导者要主动走出办公室，主动找员工了解情况，给予支持，并把握进度。

5.与他人说话时必须依据对方的经验和受教育程度，从对方立场考虑，使用大家都能听懂的语言。

6.有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。

7.能用说的就不用写的，采取最简捷的方式。

8.尽量用面谈而不用转告，缩减中间环节。

9.当完全没有沟通的可能时，不要继续浪费时间企图改变。

10.沟通的目的是传达信息，而不是为了说服对方。