经过十几年的努力，华为已经建立了一个完整而统一的企业管理平台。因平台上绝大部分数据真实、可靠，华为才能够在互联网时代利用互联网这一全新的方式继续改进管理。任正非认为扎实的管理基础是保证华为管理改革成功的重要保障，未来，华为要以此为基础，依靠产品来占领世界大数据流量的制高点。除了依靠创新，更要依靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。

互联网是个好工具，尤其是在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。关于互联网的优势，任正非更是一口气就数了四五条：第一，互联网可以实现产业链内部交易标准化、数据化，保障信息快速传递且全程透明；第二，互联网可以让信息互联互通更为便捷，有利于加强内部信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制流程，降低交易成本；第三，可运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，加强客户洞察，与客户共同创造价值；第四，可以用来分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；第五，可以通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜……华为目前在用互联网做什么？那就是把标准化产品销售和行政采购搬到互联网上，实现B2B、B2C、O2O等多种新商业模式的运作。任正非对于公司内部信息开放，曾一直强调：

我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友……用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲……因为公司下载到的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。

华为深刻明白分享对于企业发展的深远意义。在任正非看来，共享是为了提升企业的战斗力，至于共享的内容则不拘一格，尤其是在信息爆炸式增长的互联网时代，提取信息是一个大工程，企业内部应该开辟一条绿色通道：只要是好东西，就应该在内部“统统共享”。

第一，市场资源要共享。早在1996年，华为在对“以片区工程部、办事处为基础的销售平台”进行建设的时候，任正非就提出，要在这个平台上完成多种产品销售，要在这个平台上实现多家公司共同销售（下属合资企业），并且将“以利益共同体”作为平台的建立原则，实现市场资源的共享。

第二，市场信息系统实施“共建共享”。所谓共建共享就是“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”。这样做的目的就是群策群力，充分调动市场部全体参与建设。任正非希望借助信息系统铺天盖地散发资料，让华为产品的最新资料地毯式轰炸，从而准确着陆，在最短的时间让用户直接知晓。

第三，经验教训共享。不管是做什么样的事情，都应该事先拿出一批优秀的策划案，谋定而后动。在这个过程中，总结经验教训并在组织内传播共享，让实践的组织得到总结提升，让其他的组织在日后少走弯路。

第四，内部资料共享。任正非认为，企业内部就应该开放，所谓的“内部资料”单靠保密是守不住的，而且还妨碍了内部的学习。外界拿去就拿去了，毕竟是不成体系的，做好内部授权使用工作就行。

最后，任正非再次强调，评价管理效果的好坏看的不是别的，就是“能否通过管理，为公司产更多的粮食”这一条。