华为员工张建宁于2000年9月入职华为公司，被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。从此，现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，实施中国移动G**目标网全网升级项目，为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作，张建宁一个月有近20天在公司加班过夜。就这样，两年时间内，他现场支持了40多个重大工程项目的割接，个人也得以快速成长，积累了扎实的专业知识和丰富经验。2003年，张建宁成为无线产品二线技术支持工程师、国内G**NSS产品责任人。2004年10月，由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要，张建宁被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。张建宁从一名普通的一线技术员，成长为华为的技术专家。任正非曾针对从事技术工作人员的管理，说道：

思想不经磨炼，就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许亲自尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的毛病呢，还是责任心不强而犯下的错误。是前者，您要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。在一个科学家的眼里，他的成果永远是不完善的，需要不断优化。我们产品办、中研部、中试部的员工有这样的感觉时，您就进入了科学家的境界。对我们生产的工艺、产品的加工质量，您每天都充满去改进的欲望时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？

任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体——拿着高工资、不干活。因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。华为走到今天，靠的就是这种奋斗精神和内部的一种永远处于激活状态的机制。对组织而言，沉淀层不啻为难以出手的热山芋，管理者面对该问题时左右为难，在辞退成本、组织活力、人情颜面等方面犹豫不决，就不得已采取冷处理方式，打入“冷宫”，安排闲职，希望这些沉淀层熬不住自己主动辞职。和华为其他与众不同的做事风格一样，华为在“沉淀”问题上的做法也是非常有特点的。一方面华为不断通过文化建设、激励机制、危机意识使员工始终处于激活状态，尽可能减少沉淀的发生，客观上讲华为的沉淀层比例并不大。另一方面，华为公司通过几次大运动较好地解决沉淀层的退出问题，如在华为文化中占有重要地位的10多年前的市场部集体大辞职。2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

2007年，华为再次开始了“集体辞职”运动，公司要求，包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先办理主动辞职手续，再“竞业上岗”，与公司签订1~3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。这一次运动，涉及了7000余员工。

任正非为什么这么做？华为为什么要实行这样的“集体辞职”制度？其实很简单，业绩是一个企业的生命，只有不停地实行这种制度，才能让员工保持充分的警觉，以最清醒的状态投入学习工作之中。有的员工将这种工作制度视为对自身能力的“压榨”。其实不然，这对企业与员工是一种双赢的策略，企业在这个过程中收获了利润，而员工在这期间则让自身的能力与时俱进，保持更新。为什么20世纪八九十年代国有企业改制造成了大批下岗且无法再就业的人员？就是因为之前的工作环境让老员工“怠惰”了，没有做到让自己的能力与时俱进，因此面对新的工作岗位，根本无法适应。

没有实际能力，无法创造业绩，企业自然会将这一类的员工淘汰。对此，《华为绩效管理与考核制度》中规定：

连续两次考核不称职者，警告；

全年累积三次考核不称职者，免职。

年薪制员工前三季度施行季度考核，季度考核总分1000分

年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的关系为：

1.年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；

2.考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：年终发放额=（考核年薪-基本年薪）×考核系数

3.奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：

各岗位奖励年薪=该岗位对比系数×考核系数/∑（对比系数×考核系数）×奖励年薪总额

4.不良事故惩罚办法

5.其他享受标准；

6.考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；

7.考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖。

业绩永远是第一位的，企业大都是靠本事吃饭的地方，企业是靠业绩、靠利润来生存的。没有业绩、不出结果，一切都是没有用的。那些关系理论用到官场上也许很适用，但用到企业里却并不一定奏效。要想得到领导的重视，业绩这个硬件是千万不能忽视的。用实力说话最有说服力。无论平时在领导面前把自己包装得多么完美，关键时刻，只有成绩才是代表职场人士最好的发言权。

任正非曾在表彰大会上说过：“市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。”一个优秀的企业家，他不光要说到，还要做到。

诺基亚，这个诞生于1865年、1967年完成合并走向世界的巨头，一直在手机市场上占据优势地位，有很好的盈利。同时，北欧的社会主义文化也渗透到诺基亚公司的文化当中，于是诺基亚的员工一直享受着外企的待遇，薪水高、假期多、工作少，基本不用干活儿。长此以往，公司纪律松弛、工作环节过多、互相推诿、人员膨胀、效率低下。最终诺基亚以一种如此无奈的方式于2013年9月2日从历史的舞台上谢幕。当微软公布公司史上最大规模的裁员计划后，差不多90%的诺基亚中国员工将面临被裁掉的命运。

这就是沉淀阶层引发的企业崩溃。