华为是一家格外重视学习能力的企业，公司自上到下洋溢着一股浓烈的学习氛围。除了在态度上要求主动学习之外，华为还希望员工能够培养出一种“知觉”，能够终身学习、不断学习新事物、向最好的标杆学习、在一个点上窄频带高振幅地学习……而后将这些知识学以致用。这个过程就是“血洗”知识的过程。

“血洗”的提法并不是任正非自己提出来的，但却得到了任正非的高度认可。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋在一次接受《中国经营报》的采访中说道：“他经常‘血洗’别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”后来，任正非在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”任正非认为，知识只有“洗”完以后才是你的，要不是持着一种从骨子里透出来的渴望，去吸收整合别人的优点，华为或许走不到今天。

1997年年底，任正非带着华为高层，在圣诞节前夕访问国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人正在准备欢度圣诞节，而华为人则开始了一场横跨美国大陆从东向西的“取经”之旅。在IBM，任正非等听了整整1天的管理介绍，从早上一直听到傍晚，他身体不好，可是一点都不觉累，听得津津有味。在访问接近尾声时，这群“取经人”把自己关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，3天没有出门，消化这期间访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。任正非说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

2007年年初，任正非又亲自给IBM公司CEO（首席执行官）彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。任正非曾说，“我知道我们接了许多订单，但不知道哪些是赚钱的”，究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，或许会提高一些。向IBM等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平，如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理等工作就显得非常重要了。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分，所以，好的东西绝对不是简单复制。任正非也实地去看了IBM公司，但他没有重复IBM的路。

开放、暴露、学习，学习一切可以学习的事物，这是任正非在带领华为前进过程中遵循的原则。华为所有的管理运动，要么学植物，要么学美国、学毛泽东、学军队……总而言之，任正非一直都在带领华为学习生活化的案例。中国人民大学公共管理学院教授吴春波详细地总结道：“华为向外国学习，学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范；也向我党学习，八项规定、自我批判、多劳多得；向军队学习，上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角；向企业学习，2012年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭；向动物学习，狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁；向植物学习，学习所有薇甘菊；向建筑学习，都江堰、罗马花园、长城；以及向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……”

从本质上来说，任正非“血洗”知识就是一种拿来主义，总结提炼过后，在其基础上进行改进创新，举一反三。任正非在华为内部强推华为大学亦是出于同样的目的，希望所有的华为人在拿走华为大学传授的知识之后，能过一遍自己的血液，在实践中做到活学活用。“华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。”