应需而变,把握主动权(1 / 1)

在中国电信3G上网卡招标中,华为的多款3G上网卡中标,累计中标份额超过50%。华为终端营销工程部部长陈崇军表示,“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势,近期在多家运营商的招标中接连获得大单,这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可”。

中国联通首轮WCDMA上网卡招标中,华为公司有两款产品中标,在联通首轮3G上网卡招标中,同时中标份额为44%,排名第一。这跟任正非根据市场进行变化的思想是分不开的:

打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了,这样我们的技术进步快了,而市场就弱了一点。现在市场变化了,客户需求也变化了,我们可以扁平一点。在攻克新技术时,使队形变得尖一些,增大压强,以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候,我们要使队形扁平化一些,多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

比如,一讲到宽带,大家就说一定要可运营可管理,一定要打倒CISCO,我们是否也可以举起右手支持CISCO,赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手也可以做可运营可管理,赚反对CISCO的客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边,不能走极端。眼前我们的问题是利润不够,所以队形要根据市场进行变化,不能僵化和教条,要有灵活机动的战略战术,我们的宗旨就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许的,不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作,会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的,怎样打通全流程,希望每个PL-IPMT(产品线)提一个小组名单,组成跨部门的小组,先把市场、用户、研发打通,然后再把生产、采购捆进来,共同整改流程打通问题,简化程序。成立这个跨部门小组,这个小组就代表公司,具有决定权,统管所有的流程。当然,这个小组主要是理顺产品线全流程,并不是多了一层机构。

压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了,我们一定要及时调整组织结构,如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想,那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调整要完全以市场为导向,而不能以技术为导向,在评价体系中同样一定要以市场为导向。

虽然以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅迅速在全球扩张,但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为,华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”,尤其是2007年,其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%,净利润率则从14%下降到了5%;与此同时,华为过去相对低的资产负债率也在攀升,2005年之前,华为负债率控制在50%以下,2007年已经达到67%的高位。

在利润率下降的关键时刻,任正非及时改变了策略。“王小二卖豆浆,能卖一块钱一碗,为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利,要限定在一定水平,太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实,“华为凶猛”绝不是低价那么简单,而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在已经通过低利润率完成全球市场扩张后,华为又调整了竞争方式和手段,重新衡量了成本和利益之间的关系。

组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化,获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不稳定的,是脆弱的。组织结构只有使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时,才能继续存在。所以,组织结构要有高度的适应性。

记得在华为公司刚成立不久时,华为的工程师在每次扩容或切割完以后,都会留给客户一本厚厚的“宝典”,出现问题的时候,客户基本上可以在“宝典”上找到解决办法。可是,“宝典”内容虽多却也枯燥,客户翻了几下就没兴趣了,因此,作用并不是很大。

华为人很快就发现了这个问题,资料部也采取了行动——“扬帆行动”:大家火热朝天地制作电子光盘,这种带有搜索功能的电子光盘涵盖了“宝典”内的所有内容,且查询非常便捷。最后,客户拿在手里的不再是堆积成山的手册,而是一张小小的光盘,这种创新也在一定程度上为环保事业做出了贡献。虽然,华为人在产品创新过程中遇到了很多麻烦,就像一位开发部门员工说的那样:“资料部的人整天推动我们改这个,又要我们规范那个,都快‘逼疯’我们了,不过,产品的易用性和质量却得到了很大的提高,我们给了客户很大的‘惊喜’。”

根据客观需要而进行组织结构设计,体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业,管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。

应需而变使华为在激烈的通信科技竞争中把握住了主动权。一旦出现发展机遇,相应的部门就会迅速出动,捕捉到机遇。这是单个部门或几个部门的行为,而非公司整体行动,这样既获得了成果,又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构具有很强的灵活性,这使得公司在各种环境下都能很好地适应并获得成功。