2001年3月，华为正走过世纪之交，而且发展势头非常良好。而正是这个时候，任正非在华为内刊上发表了一篇题为《华为的冬天》的文章，给所有华为人敲响了一记胜利的警钟。这篇文章后来从华为传出，引得IT业界人士竞相传阅，包括联想集团总裁杨元庆在内的一批业界大佬都成了该文的积极推荐者。至此，“冬天”成了危机的代名词，华为也成了“危机管理”的代表者。从IT泡沫破裂到金融危机，从错失小灵通与CDMA市场到进入美国市场受阻，华为前前后后经历过许多危机，但任正非始终认为，最大的危机就在华为本身，最大的敌人还是华为自己。

在《华为的冬天》一文中，任正非写了下面两段话：

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

文章中，任正非多次对华为可能遭遇的危机进行了假设，并提到：危机管理就应该多做假设，而不是单纯地心怀“危机意识”，表现得“诚惶诚恐”，因为诚惶诚恐不能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……假设一个“危机”，然后通过自身的努力消灭“危机”，这便是华为的常盛之道。

2014年6月，任正非首次接受中国记者的采访，记者曾就“华为如何进行危机管理”这一问题向任正非发问，任正非指出“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点中占比不到10%，弟兄们的优越感就没有了，知道该如何努力了。这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。”

就这个问题，任正非随即又补充道：“为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出‘管道’这个概念，也就是后来所说的大数据。其实这个假设比别人的认识早几年。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年就开始准备了，所以我们的经营效果比较好，这不是机遇，而是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”

20世纪初，丰田应日本贸易市场化的要求，必须与美国等外国汽车短兵相接。面对此竞争逆境，所有的日本工厂被要求减价20%。当时松下通信工业供应丰田汽车的收音机，因此也接到降价的要求。于是，松下问其管理人员：“现在每台赚多少呢？”其管理人员回答说：“大概只赚3%。”“太少了，3%本身就是个问题，现在要降价20%，这岂不太糟糕了吗？”经过再三研究，仍然毫无有效对策。于是大家主张以办不到为由，再跟丰田讨价还价。然而，松下却从根本上做策略性的思考：为什么丰田要这么要求？如果不配合，会有怎样的不良后果？

既然以目前的情形降价20%根本不可能，那么只有另辟蹊径，做根本的改变。经再三研究，松下做出了以下决定：性能和外观绝不可改变，在这个原则下，全面变更设计，希望在降价20%之后依然有合理的利润。这样做，可能会有暂时的损失，然而这并非仅是为了丰田，而是为了维持与发展日本工业，大家都要尽力而为。松下公司不但依丰田要求而降价，又借着这次的升级压力，促进其产品的革命与根本性的改良，获得更大的合理利润。

世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服；不想做，再简单的事也无法完成。面对一个新问题，最大的敌人就是我们自己，挑战自我并坚持进行自我批判，最终一定会取得成功。