员工都希望管理者奖惩分明。而在管理者的工作中，不论是进行奖励还是进行处罚，有一点是绝对不能忽视的，那就是根据员工的具体表现，坦诚地、明确地指出他到底犯了什么“错”，到底“对”在哪里，这样才能让员工心服口服。

一个为企业服务多年的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起诉了原公司。

法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。

在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。在这方面，有的管理者做得就很好。例如下面的谈话：“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前半小时就下班走了……”“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20％；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑并感到精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。没有反馈的奖罚相当于半途而废。反馈是奖罚最后的也是最重要的一个环节。

如果奖罚永远是管理者的暗箱操作，那么，奖罚将因此失去员工的参与和信任，而且，奖罚作为一种评价，其激励的功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。那么，反馈该如何操作呢？

绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。

讨论的目的有两方面：

一是对员工作出绩效反馈，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是和员工共同制订下阶段的工作计划，确定明确的工作目标。

考评结果的反馈具有两个主要的特征：

第一是信息，即向员工传递相关的信息；第二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。

考评信息的反馈可以分为以下四个阶段：

第一阶段是“反馈的知觉”，员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息；

第二个阶段是“接受反馈”，接受信息的员工认为反馈信息正确地描述了自己的工作情况和成绩或者公正、客观地指出了自己工作的不足；

第三个阶段是“行为意向”，所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为；

第四个阶段是“意向反思”，即根据奖罚反馈的结果，重新审视和订立自己新的目标。

考评结果应否告诉本人，如何通知本人，也是一个重要问题。从常例判断或者根据科学论据都说明考绩的结果传给本人是最优的选择，否则，对被考评者就无所帮助。

但事实上许多管理者并不这样做。他们为了避免不愉快的接触，怕考评结果跟本人见面。

有专家曾为此做了研究，发现管理者单纯为了科学研究毋须与被考评者见面的考评评分往往低于实际管理工作中所写的考评评分。应该说，这是可以理解的，但如果一心迁就员工将导致不良的后果。

如果只是制定了奖惩的相关制度，却缺乏及时的信息反馈和与员工的有效沟通，员工就很可能不知道自己的工作中具体存在哪些缺点和日后应该努力的方向，这样的话，绩效考评工作自然不能达到改进公司管理绩效的根本目的。