在工作中，责任制造结果，责任确保业绩。只有锁定责任，才能锁定结果。对结果负责，就是对自己负责。负责到底才是真正的负责。一个能对事情的结果负责的人，必能担当重任。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！

小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码：第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。

海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！

这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。生产海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。因为，管理人员知道：只有创造好的结果，才能出高的绩效，才能产高质量的产品。公司要想发展、壮大，就必须用结果来说话。

在海尔公司，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？

锁定责任，才能锁定结果。好的责任分配，好的责任制度，就会创造出卓越的结果。

格里·富斯特，作为一个公众演说家。他发现自己成功的最重要一点是让顾客及时见到他本人和他的材料。事实上，这件事情如此重要，以至于富斯特管理公司有一个人的专职工作就是让他本人和他的材料及时到达顾客那里。

“最近，我安排了一次去多伦多的演讲。飞机在芝加哥停下来之后，我往公司办公室打电话以确定一切都已安排妥当。我走到电话机旁，一种似曾经历的感觉浮现在脑海中：8年前，同样是去多伦多参加一个由我担任主讲人的会议，同样是在芝加哥，我给办公室里那个负责材料的琳达打电话，问演讲的材料是否已经送到多伦多，她回答说，她在6天前已经把东西送出去了。当我问他们是否收到时，她回答说，她是让联邦快递送的，他们保证两天后到达。”从这段话中可以看出，琳达觉得自己是负责任的。

她获得了正确的信息（地址、日期、联系人、材料的数量和类型），她也许还选择了适当的货柜，亲自包装了盒子以保护材料，并及早提交给联邦快递，为意外情况留下了时间。

但是，正如这段对话所显示的，她没有负责到底，直到有确定的结果。

格里·富斯特曾自述道：“那是8年前的事情了。随着8年前的记忆重新浮现，我的心里有些忐忑不安，担心这次再出意外，我接通了助手艾米的电话，询问她的材料是否已到达？”

“‘到了，艾丽西亚3天前就拿到了。’她说，‘但我给她打电话时，她告诉我听众有可能会比原来预计的多400人。不过别着急，她把多出来的也准备好了。事实上，她对具体会多出多少也没有清楚的预计，因为允许有些人临时到场再登记入场，这样我们预期的200份有可能不够，保险起见寄了600份。还有，她问我你是否需要在演讲开始前让听众手上有资料。我告诉她你通常是这样的，但这次是一个新的演讲，所以我也不能确定。这样，她决定在演讲前提前发资料，除非你明确告诉她不这样做。我有她的电话，如果你还有别的要求，今天晚上可以找到她。’”

艾米的一番话，让格里彻底放下心来。

艾米对结果负责，她知道结果是最关键的，在结果没出来之前，她是不会休息的——这是她的职责！

所有的领导人都渴望能找到像艾米这样的雇员为他们工作。对结果负责的人会为了自己的工作切实负责、舍生忘死。他们往往不达成功永不懈怠；他们往往具有持之以恒的宝贵品格，具有高度的责任感，而且他们的成功大都遵循一个原则：那就是让一切用结果来说话！

好的结果离不开管理者高度的责任感，没有责任感的人也永远不会创造出好的结果。其实，让一切用结果来说话，也是让责任创造结果。

外表温文、满脸带笑的吴士宏曾经是北京一家医院的普通护士。用吴士宏自己的话说，那时的她除了自卑地活着，一无所有。她自考英语专科，在她还差一年毕业时，她看到报纸上IBM公司在招聘，于是她通过外企服务公司准备应聘该公司，在此前外企服务公司向IBM推荐过好多人都没有被聘用，吴士宏虽然没有高学历，也没有外企工作的资历，但她有一个信念，那就是“绝不允许别人把我拦在任何门外”，结果她被聘用了。

据她回忆，1985年，她为了离开原来毫无生气甚至满足不了温饱的护士职业，凭着一台收音机，花了一年半时间学完了许国璋英语3年的课程。正好此时IBM公司招聘员工，于是吴士宏来到了五星级标准的长城饭店，鼓足勇气，走进了世界最大的信息产业公司IBM公司的北京办事处。

IBM公司的面试十分严格，但吴士宏都顺利通过了筛选。到了面试即将结束的时候，主考官问她会不会打字，她条件反射地说：“会！”

“那么你一分钟能打多少？”

“您的要求是多少？”

主考官说了一个标准，吴士宏马上承诺说可以。因为她环视四周，发觉考场里没有一台打字机。果然，主考官说下次录取时再加试打字。

实际上吴士宏从未摸过打字机。面试结束，吴士宏飞也似的跑回去，向亲友借了170元买了一台打字机，没日没夜地敲打了一星期，双手疲乏得连吃饭都拿不住筷子，竟奇迹般地敲出了专业打字员的水平。以后好几个月她才还清了这笔对她来说不小的债务，而IBM公司却一直没有考她的打字功夫。

靠着这种不断超越自我的意识，吴士宏顺利地迈入了IBM公司的大门。进入IBM公司的吴士宏不甘心只做一名普通的员工，因此，她每天比别人多花6个小时用于工作和学习。于是，在同一批聘用者中，吴士宏第一个做了业务代表。接着，同样的付出又使她成为第一批本土的经理，然后又成为第一批去美国本部作战略研究的人。最后，吴士宏又第一个成为IBM华南区的总经理。这就是多付出的回报。

1998年2月18日，吴士宏被任命为微软（中国）有限公司总经理，全权负责包括香港在内的微软中国区业务。据说为争取她加盟微软，国际“猎头公司”和微软公司做了长达半年之久的艰苦努力。吴士宏在微软仅仅用7个月的时间就超额完成了全年销售额的30%。

在中国信息产业界，吴士宏创下了几项第一：她是第一个成为跨国信息产业公司中国区总经理的内地人，她是唯一一个登上如此高位上的女性，她是唯一一个只有初中文凭和成人高考英语大专文凭的总经理。在中国经理人中，吴士宏被尊为“打工皇后”。

在这个重结果的时代，如果需要一个所谓的“过程”，那么吴士宏永远不可能做到今天的位置。你今天的成就是你以往表现的积累，成功的管理者一定是负责任的管理者。他们关注于结果，并想尽一切办法去获得结果。他们只关心结果，对找借口不感兴趣。他们只在意是否做了正确的事情，而不愿意为花了精力和资源没能带来积极结果的事情找理由。

因此，在企业的管理中，不妨让责任约束员工，让一切用结果证明，这是所有企业成功的必然法则。同样的事例也能在连锁店的业态中获得证明。每一个特许经营授权人都会告诉你，连锁经营这种模式最令人不可思议的一点，就在于每个连锁店的经营状况都不一样。

可他们无法解释，为什么两个处在类似位置，拥有相同的运营系统、市场策略、设备、技术和市场定位的连锁店，其经营结果却大相径庭？

表现不好的连锁店常常会把责任推到单店位置、个别店的特殊性或者本地区客户的态度上。但是，在任何一个具备一定规模的连锁店网络中，你总能发现一家虽然坐落位置更差却表现得更出色的店，也能找到那些具有同样问题但表现仍然出色的店。

恶劣表现的所有理由，实际上都是站不住脚的。同时，表现优秀的人能够找到令表现恶劣者头痛不已的所有问题的解决方法。

成功的管理者一定是负责任的管理者。他们关注于结果，并想尽一切办法去获得结果。他们只关心结果，对找借口不感兴趣。他们只在意是否做了正确的事情，而不愿意为花了精力和资源没能带来积极结果的事情找理由。

因此，在企业的管理中，不妨让责任约束员工，让一切用结果证明，这是所有企业成功的必然法则。