从改革开放之初走过来的中国人，都见证了松下公司的辉煌。那是一个让全体“松下”人引以为豪的年代，松下电器株式会社的发展一日千里，似有“神”助，而这个“神人”便是他们的创始人——大名鼎鼎的松下幸之助。

1918年，松下幸之助靠借来的100日元起家，创立松下电气器具制作所，一路走来，他将一个只有2个人的小灯泡厂发展为日本家电行业的头狼，然后采取与飞利浦公司合作的办法，一步步迈向国际，成为世界级的品牌。

松下幸之助以他独特的经营管理理念和方法赢得了“经营之神”的美誉。晚年，他制定了松下公司250年的发展规划，也就是说，今后的社长，只要执行他的规划，按部就班地走下去，就可以高枕无忧了。

但是，计划赶不上变化，任何事物的发展都必然经历由量变到质变的过程。

1989年，95岁的松下幸之助病逝，之后的10年时间里，想以不变应万变的松下公司就危机四伏了。他们不了解变化，看不到市场发展的前景，没有去研究高科技行业对人们生活的影响，于是市场份额萎缩，利润逐年下降。几十万的公司员工翘首凝望董事会，盼望能从中诞生拯救者。

拯救者真的出现了，但既非来自松下家族，也不是从董事会中诞生。

他，中村邦夫，是被从美国召回来的松下电器产业公司总裁。他是一个危机感特别强的人，在松下的几十年里，兜里一直揣着一份辞职信。

他不爱说话，甚至有些腼腆。然而，温文尔雅的外表下却隐藏着标新立异的性格和雷厉风行的作风。

早年，他在日本秋叶原工作时就提出改革的想法，但因人微言轻而不被采纳，后来他担任北美负责人，进行了大刀阔斧的改革，并取得了很好的效果，这成了他后来调回日本，担任松下公司21世纪第一任CEO的重要原因。

松下幸之助一直在松下公司实行终身雇用制，数十年没有裁过一个员工，后来很多企业向他学习，终身雇用制一度成为日本引以为傲的制度。然而，再好的制度都是双刃剑，中村邦夫看到，公司的管理系统开始失效，如果不对此实行改革，公司将会被拖垮。

于是，2000年，他一上任就提出：公司创始人必须尊敬；创始人所定下的企业经营哲学不能被改变；但是，公司的组织结构可以改变。

松下幸之助早在20世纪30年代，发明了以“高度自治”为主要特色的事业部制度，为松下电器打下了良好的公司结构，帮助松下成长为日本顶尖的全球性企业集团，也成为“亚洲神话”的一部分。

然而，到了公元2000年，互相独立的事业部制已经显示了“过度割裂，资源分散”的管理弊病。因为事业部的视野只在自己的事业领域，一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。

中村的一系列改革中，受到最激烈反对的，就是改变松下幸之助所亲手创立的事业部制度。但中村还是取消了“事业部”制度，代以“经营领域”制度，例如“P**C”经营领域，就是将松下旗下的音响、视像产品、手机、照相机、计算机等相关部门并成一个部门。

“经营领域”的领导人被赋予比事业部更大的权力。最有效力的一招是，松下电器的最高层给予每个“经营领域”一笔资金，然后让他们自负盈亏——如果亏损，自己想办法去搞好业务，寻找新的业务增长点。如果实在不行就淘汰掉。在这个基础上，“经营领域”对旗下的各种业务实行了大量的“选择与集中”战略。

在人员结构上，“中村革命”将过去繁杂的多级官僚体系，削减为三级左右的扁平化体系。他还实施了提前退休计划，关掉数家工厂，几年间，裁减了1.3万人。此外，他还打破了日本企业近半个世纪的“年功序列”，让年轻人更努力，为自己争取未来。

松下改革之后，索尼、东芝、富士通等也纷纷效仿，总计裁员10万人。

但是，松下电器也为变革付出了大量的成本。2002财年，公司出现了有史以来的巨亏——纯亏损近4300亿日元；2003财年，亏损减少到195亿日元。到2004财年，松下削减的各项业务就达到1万亿日元的销售规模。

在“节流”方面取得成果以后，松下开展了大量的“增效”活动。首先是引入了单元生产（CELL-STYLE）制造系统，让工人主动思考如何提高生产率，因为工资是与产出挂钩的。

另外，松下在全公司系统内花了1200亿日元建设了供应链管理系统（SCM），将全球的主要供应商都与松下的总部销售部门连起来。将信息的市场反馈从一个月缩小到一天。

供应链加上单元生产系统，一年时间就为松下整个公司节省下了高达1201亿日元的库存成本。

中村邦夫意识到依靠松下幸之助倡导的“自来水哲学”，销售价廉物美的商品，已经不能适应当前社会的需要，而从事科技含量高的产业，松下又先天不足。

于是，他提出让松下公司营运收入上大幅上升的“尖端武器”——“V产品”策略。所谓V产品，就是市场上能取得压倒性胜利（Victory），创造高价值的产品（Valuable）。通过大力推销这些拳头产品，松下创造了高额销售收入。

比如，一种“V产品”——斜桶洗衣机，可以不用弯腰就放入衣物，符合人体工学，特别方便坐在轮椅上的人，而且洗衣机的噪音被降至几乎感受不到，这样，就可以方便整日忙碌的日本人在晚上洗衣，也不打扰宝贵的睡眠。像这样的“V产品”，松下每年都要推出好几十种。

为了防止竞争对手很快抄袭“V产品”，侵蚀好不容易建立起来的市场优势，松下电器精选了自己“技术武库”里的一批“黑匣子”技术，注入在V产品里。所谓黑匣子技术，就是受技术专利保护，或是生产工艺不可复制，或是材料不可复制的技术，这样竞争对手就算打开了产品，也无法抄袭。

松下在技术研发上投下的重金，也使松下电器在“过冬的时候”，有了一件厚厚的“技术棉袄”。仅2003年，松下手上的专利储备就达到了48020项。

在本土市场需求不畅、供给饱和的情况下，海外成为松下重点扩张的市场，尤其是美国、中国及东南亚地区。在本土人员持续下降的时候，松下电器的海外业务人员却从12万人上升到了16万人。松下电器已经有60%的利润来自于海外业务了。

这些年来，松下不断增长的净利润表明，松下电器已经正式回到业务的上升轨道中。

中村邦夫的成功证明了：一个自控力特别强的企业家，时刻保持危机感，拥有正确的战略决策和强有力的管理，即使是一个跌倒的巨人，也可以重新站起来。