一般而言，企业的危机管理能力都相当薄弱且零碎。根据调查发现，在财富杂志排名前的1000家大的公司中，很多都没有危机管理计划，也没有正式成立危机管理小组(CMT)。

企业哲学的转变对于企业目标的界定有很重大的影响。一家化学工厂主管的态度是这样的：“我们不只是要以具竞争力的价格将最好的产品提供给消费者，我们还要保护消费者不受到产品的伤害。”有危机准备的企业在其产品制造过程中做了根本的改变，并忠于这种新的企业良好形象。例如，强生公司舍弃Tylenol的胶囊包装。其他食品及制药公司也发展出反伪造的包装。某些化学公司也停止制造含喷雾剂的产品，以免造成臭氧层的破坏。有些公司还发展新一代更安全的化学品。

将危机管理的概念与公司的表现整合，是相当重要的。如果缺乏整合，很可能一些有关卓越经营的错误信念，会连带成为危机管理计划的障碍。某一企业主管曾说：“一个卓越的公司不需要有正式的危机管理计划。我们过去的记录相当良好，危机不会成为我们最主要的风险。只有那些比较差的公司才需要危机管理来隐藏他们的缺失。”这位主管扭曲了卓越的概念，把它当作不需发展危机管理计划的借口，这种想法是不正确的。而且可能会使危机更加恶化。过分自信的企业常常无法对最糟的情况未雨绸缪。

有危机准备的企业也将危机管理纳入策略规划的过程。危机管理有赖高层主管的参与和决策。危机计划学习的过程比计划本身更为重要。因此，危机管理是提升竞争优势的新工具。例如：在一次停电的危机中，某家银行即提供发电设备，使得客户得以不受停电的干扰，顺利进行交易。银行的主管说：“危机给了我们机会，使我们的服务能扩及更多客户。我们以前问：危机是否伤害到‘我们’？最近我们转而问：危机是否伤害到‘我们的客户’？”

有些公司聘请公司以外的人士来参与危机管理计划。例如：有一家化学工厂聘请两位环保专家；一家石油公司雇用两名没有任何工业技术背景的人担任主管；还有其他公司聘请顾问作咨询。现在已经有许多企业有危机管理的训练课程，或是模拟危机发生的情况。有些公司甚至请专人扮演媒体、政府官员、甚至歹徒的角色。