一般公司在开始危机管理计划时，不是被动反应危机，就是只锁定特定的技术范畴。一家保险公司的主管解释：“因为表面的技术问题不需要有太高深的洞察能力。”

危机管理的第一任务就是成立危机管理小组。其主要功能就是提供一个中心的权力架构，以便在危机发生时负责快速地制定与执行决策。

跨部门的危机管理小组已经是一个趋势，以便集合不同部门的主管共同解决问题。危机管理在公司里的重要性，可以从一些指标反映出来，例如预算数目、紧急处理手册的编制、危机管理电脑化系统、紧急危机管理设备……等。

有些公司会分散决策权，以便在危机发生时可以很快采取行动。如某一家保险公司，部门经理有宣布意外灾害的权力，并直接和外部的紧急信息系统联系。

危机管理手册必须相当容易使用，并在危机管理小组的监督下随时做最新的修正。一些公司将这些手册信息输入电脑，在危机发生时可以立即从中取得必要的资源。一些公司将危机管理发展为电脑化的决策处理。例如：一家大型的制造商便为每一座工厂建立一套电脑资料库，包括主要连络人、传播渠道、工厂的历史、员工名单、潜在风险清单、详细的产品目录、各单位区域的紧急处理能力、面对各种紧急状况的对应措施、工厂过去的意外及改进的记录、地方紧急服务单位、政府官员等。

在某些企业组织，危机管理小组甚至拥有紧急设备，类似军队中的“指挥室”。配备有最先进的信息设备及传播科技，以便在不同的策略定点之间取得联系。

技术或结构性质的危机管理行动还有很多（参见表3-3所示）。总之，有危机准备的企业不只是保护其现有的产品、服务及过程而已，他们也会不断再评估其需求，随时加以设计及调整。

表3-3理想的危机管理要素

1．策略行动

彻底改变企业哲学

整合危机管理的任务和企业整体的目标

整合危机管理与策略规划

编列公司外部人士为危机管理小组的成员之一

危机管理训练课程及演练

危机模拟

策略多元化及图像化

2．技术与结构行动

成立危机管理小组

设立危机管理预算

持续发展及更新危机管理政策和危机管理手册

将厂房的员工、产品和设备等清册电脑化

成立紧急处理中心

尽量减少危险性高的产品、劳务或是制造过程

改善整体产品或生产过程的设计和安全标准

后援技术（如：备用电脑系统）

善用外界的危机管理专家和服务

3．评估与诊断行动

对企业威胁和责任进行法律面与财务面的稽核

修正保险范围

环境影响评估

依序列出影响企业/厂房正常运作的关键要素

早期警报侦测、扫描、议题管理

针对潜在的危机进行深入研究

对过去的危机作追踪研究

4．沟通行动

危机管理的媒体沟通训练

进行公共关系

加强供给社区相关信息

加强与利益关系团体的连结

加强对利益关系团体的游说与合作

利用新的传播科技与通路

业的危机管理