根据美国《财富》周刊对企业危机的调查显示：危机的发生是因为技术、人为（个人）及组织／文化三个系统的互动而造成。对于危机风险的评估必须包括上述三种系统的互动，以及对每一个系统的优先顺序加以分析。完整的风险评估必须包括分析操作人员以及管理者与技术系统的互动，或是人为本身的限制如何影响其态度，以及企业的因素（如：奖惩制度和沟通渠道）如何影响人为的反应等。在分析这些危机的影响之后，企业可以清楚地知道自己的处境，并衡量自己需要加强的地方，包括资源、设备及计划等。

危机管理计划必须详述与危机事件相关的角色、活动、传播渠道、危机管理成员，以及备用的资源、设备和时间表。企业内部的文化对危机管理的潜在影响，和正式的危机管理计划同等重要。要证明企业是否具有否定危机倾向的方法是：企业主管是否过于相信结构性的缺失。多数主管都以借口来搪塞，以说明为什么企业不需要将危机纳入考虑：“我们公司有庞大的资源可以应付任何危机”，“意外事件本来就是经营企业的成本”，“危机管理的费用太庞大，我们公司无力支付”，“如果有重大的危机，总会有人来解决”。

危机系统包涵5个要素：技术、组织结构、人为因素、组织文化和情绪因素大部分的企业发现：要做好危机系统的5个要素是相当困难的。很多企业只把危机发生的原因归因于技术因素，而没有考虑到人为因素及组织性（组织结构或组织文化）等变数。甚至很少企业会将导致危机的情感因素纳入考虑。基于此种原因，有许多的风险评估都只限于对潜在的危险情境作技术性的分析。但是除非你知道操作员与管理员之间是如何与技术系统产生互动，以及这样的系统如何在企业中加以整合，否则这样的风险评估将很容易受误导。

另外，一味假定所有人为的操作都会处在理想的状态是一件相当危险的事。所有的设计必须将人在认知及情感上的限制纳入考虑，也应顾及人实际上是如何和机器产生互动。在危机计划中尤其重要的是：在紧张时刻（这是所有危机的主要特性），人不可能理性地行事。

一个有效的危机管理计划需要一个适当的组织架构，包括在不同层级与部门的组织内建立一个开放有效率的沟通管道。有效的危机管理需要奖惩制度、支援危机管理的活动以及坏消息的回报。为了更有效率，危机管理需要在员工的活动、角色与职责之间做好各方面的整合工作。危机管理还必须设立一个常设的危机管理小组，专门在必要的情况下处理重大的危机。小组中包括：总裁、各部门的高级主管，如：法律、市场、安全、环保、行政、公关、财政、人力资源等，但其成员随时可以更改。小组成员可以一起练习模拟危机发生时，信息及情绪负担过重的情境。

组织文化对于危机的程序及弱点也是同样重要的。表3-2列出许多企业对不处理危机的自我合理化理由。