富兰克林曾说过：“小疏忽将衍生大灾难……少一根钉子，掉了马蹄铁；掉了马蹄铁，跌了马匹；跌了马匹，伤了骑马者。”
为什么马蹄铁会少了一只铁钉呢？是不是供应商送的货根本不足？这是供应商第一次不可靠的表现吗？
因为品质不良而退过货吗？或是数量短缺时，是否在物料检验单上特别注记过呢？
该供应商是惟一的钉子供应来源吗？还有其他供应商吗？
选择该供应商的原因是基于价格考虑，还是他和铁匠之间的亲戚关系？
错误根本在铁匠身上？他为了急于赶工而忽视少根铁钉的可能后果？
骑师是否在上马前，做过验收工作呢？
铁钉供应商是否有产品诉讼责任呢？
富兰克林所叙述的问题，事实上可在上述一连串的环节中的任一点予以解决，但却没有以致小疏忽造成了大灾难。
1．找出瑕疵的阶段
找出瑕疵的工作应在下列五大阶段中进行：
——设计阶段。
——供应商的机器设备上，即供应商的制造过程。
——验收阶段。
——投人生产中和生产后阶段。
——顾客使用时。
·设计阶段
抓出问题的最佳时机是在设计阶段，如果产品本身的设汁漏洞百出，再好的供应商、生产制造和检验人员也回天乏术。在设计蓝图已送达制造部门：指派其开始批量生产之前，品质小组和量产前测试正是探掘设计上瑕疵的最佳工具。
·供应商的制造过程
探掘瑕疵的第二大好时机，是产品离开供应商之前。因为在这个阶段探出次品的话，企业就不必多花功夫归类次品、重制故障品或丢弃根本无法修理的废品。企业也无须证明错在谁，也不必为这些丢弃品、退货或折让价格烦心，更不必和供应商不断来回协商、浪费唇舌。问题将都属于供应商，与企业不相干。
当有些瑕疵已经事先设想到，或是准备引进新产品时，有远见的厂商都会先派出代表进驻供应商的工厂。这样的话，如果是供应商对规格有所疑惑时，公司代表可以马上解释清楚。当一有疑问产生时，马上澄清规格要求是保障质量的第一步。如果任由供应商自行阐释，直到送来数批不合格的产品后，可能才能找出症结予以更正，徒耗人力与时间。
当然在正常的作业过程中，派人长期进驻供应商工厂的举动是不必要的，一旦有问题产生，则一定要火速派人过去，确保供应商的问题就留在供应商厂内，千万别变成是自己的。
直接入仓和即时供应的供应商控制系统能保证供应商的质量水准，因为在签订这类合约之前，厂商必须全面彻底审查供应商的一切。
这类审查不但耗时而且昂贵，同时也缩减了合格供应商的数目。然而，结果会是厂商得到质量最优良的零配件供应，而不是最便宜的。
最好的供应商是那些使公司付出的每一分钱，都能得到最大的回馈。
·收货检验
收货检验是审查供应商的第二站。在这里，正确的取样方法、测试和供应商的沟通管道，这三者是品质的把关将军。
当引进的是新产品时，更要确定供应商和厂商内部检验人员所运用的测试种类、程序以及测试设备一律相同。
同时所有工作细节也应由双方派出的实验和检验人员来共同执行，宁愿在批量生产前为实验或检验程序而争执，也不愿在货物被退后，再来争吵谁是谁非。
如果要求供应商和厂商使用的设备相同，简直是强人所难，那么不妨以轮流竞赛的测试方法来替代。所谓轮流竞赛的测试就是选定某特定的零件或产品；双方各自进行测试结果，列出买卖双方测试结果不一致的项目。
如果两者的答案相差悬殊，则代表某方设备的“正确性”受到挑战，如果某方的测试结果比另一方更加分散，则代表该方设备的“精确度”有瑕疵，这些差异都应在采购过程中尽早更正。越早找出问题，则所付出的修正成本越低。
·生产阶段
当供应商提供的原料为零瑕疵时，生产上的问题将大幅锐减，但却不是全部消除。有时候制图或产品规格说明也无法筛除掉那些会引致麻烦的原料，尤其是要求高品质时。
20世纪70年代一家大的制罐厂就发生了以上的难题，一些铝圈交货时已通过所有的验货测试，但这类金属却无法制成品质上乘的罐子。结果使得供应商和制罐厂都左右为难，不知如何是好。
有些生产工人极易在一发现操作受阻碍时，就拒绝使用该批原料。大部分的案例中，发现错在生产工人本身，因为那些经验丰富又有耐性的生产工人在使用该批原料，都没有遭遇困难；当然也有些案例中，无关机器或生产工人，原料就是无法顺利使用。
最后，该厂的冶金专家针对有问题的原料进行测试，一旦被检举为有问题的原料，就将它送往另一部机器试作，如果仍是残留超废料，他们就和供应商共同合作找出症结所在。通过和供应商之间信息的往来，冶金专家最后终于发展出一套可以筛选出有问题铝片的测试系统。
如果另有替代方案，绝对不可以用生产线作为筛选进用原料的工具，因为工资、残料、再制以及和供应商协商的成本费用实在太高了。为了退回不合格原料而停机所消耗的成本代价也太昂贵。
·顾客使用时
如果供应商沦人低劣品质级，收货检验应该查出；如果收货检验无法尽到淘汰不合格原料的功能，则生产线应可马上感应出；如果生产线没有及时感应出，继续将其制成次等的完成品，则成品检验应可测知并予淘汰；如果连最后的检验都没有尽到把关责任，而让品质粗劣的产品流出，结果只有让顾客了解产品的粗劣了。
而让顾客发现产品缺点的厂商，将遭遇下列一连串的麻烦：
——没有几个顾客会默默地承受。他们或许不会向厂商抱怨，却会对好朋友投诉，然后他们以及他们的朋友都会停止使用该产品。
——握在顾客手中的瑕疵品，常会成为一连串产品责任诉讼的导火线。
——回收产品的损失，数百倍于在瑕疵品落入顾客手中前即予修正的成本花费。
总之，越快发现瑕疵之所在，并予以更正，所花的成本越低廉。批量生产前测试所探知的瑕疵只是一项有点麻烦的事而已，但在产品责任诉讼得到证实的话，那可就是一场大事故。
谚语说：“即时缝一针，省掉以后九针”，对于企业来说：即时的一项更正行动，省掉厂商、消费者双方的麻烦。
产品不良引发的质量事故中，坐收渔翁之利的惟有专打产品责任诉讼的律师。
2．瑕疵检验法
哥德在“浮士德”这本书中写道：“人的一生，总是不断和错误斗争。”现代人在工作岗位上一定更是努力奋斗，因为工作现场中总是错误不断。
·由谁负责
应该由谁负责找出错误呢？
——现场作业员？
——质管工程师？
——质管检验员？
——专业实验室人员？
——自动测试设备？
——全体测试?
·现场作业员
现场作业员自行检查自己的工作已成为现代管理风潮。这种自我检验的主要好处是作业员与问题点最直接，当他们一发现错误时，马上就可以采取更正行动，例如：作业员可以改善操作工具或仪器，或改变目标，或磨利工具，或立即寻求帮助，总之他们可以立即有所反应。
根据许多案例显示，作业员最知道什么原因导致问题的发生，他们会记起当某种工具开始发轧轧声后，或是某批新原料送进后，或是某项制作程序变动后，瑕疵就开始出现了。导致问题发生的事件以及瑕疵被确认之后，两者时间差距其实是很短暂的。
当生产管理的态度倾向品质和数量并重时，则自我检验工作显得有效得多。大部分生产主管都知道这个道理，但却没几位能够坚持执行。每当进度落后或是升迁哪位部属时，质量和数量孰重孰轻，马上可在其决策中表露无遗了。
那些只是重视生产数量而忽视质量的主管人，不适合负责检验的职责。
·质量稽核员
即使在完全理想的运作状况下，仍然必须有人负责证实整个生产系统正在循序渐进中，该功能执行者最适当人选是独立的质量管制稽核员。稽核员负责验证作业员在进行生产或检查产品时，是否完全依照正确的程序运作。稽核员进行稽核工作时，可以抽检部分的零配件或原料，但其主要职责还是在确保整体系统的运作正常。
自我检验工作推行成效良好的工厂，所需的稽核员数目不必太多，可以少于尚未推行自我检验工厂所需的检验员数目。
·质量管制检验员
质管检验员负责依据产品规范来检验产品。他们大多会定期取样检验，一旦发现生产过程脱轨，立即关闭生产线。
现场作业员尚未具备技术和权利去执行自我检验时，质管检验员绝对是不可或缺的质量保姆。
·专业实验室人员
使用特殊的技巧、设备或化学物质时，实验室就有必要设立。例如大部分炼油厂一定会设立一座化学和检验实验室，化学分析工作必由化工技师负责，物理分析工作则由物理技师负责。
某电子公司使用特殊的实验室，进行循环测试，该实验室内包括冲撞、震动和其他环境状况的模拟。比如说，温度循环测试就是用来评估产品在高低温度间的反应如何。一周循环包括从底温摄氏零下20℃，维持一定时间之后，再慢慢加温至常温。测试中，这样的温度变化可能来回重复好几回。然后再进行功能测试，以确定产品是否在温度循环测试中毁损。
·自动测试设备
发展出自动测试设备的目的，是要接替很多目前由作业员或检验员手工操作的各项功能。虽然自动测试设备成本相当昂贵，但在大量生产的情况下，却使效率提升数倍；加快了检验速度，又减低检验成本。这样就使一些公司具有充分的能力，针对一些产品的关键特性，进行百分之百的测试。
很多啤酒厂就运用自动测试设备，来确保每罐啤酒的数量都很平均，否则装太多酒浪费资源，装太少又有欺骗顾客之嫌。
有时自动测试设备不但能确认瑕疵，还能予以更正，更复杂的机器尚能提供测试过程中，所收集的统计分析资料，这可以节省掉不少人工资料收集、分析、制表的时间。然而企业在选购测试系统时，一定要选择能够提供及时资料者，因为很多系统收集的资料落后生产过程数小时。然而过时的信息，价值已大打折扣。
自动测试设备采用后，不能就此废除传统的测试。因为有时自动设备也会发生偏差、卡住或刻度磨损。因此为避免大量不合格的产品在不知不觉中出炉甚至上市，定期进行传统测试还是非常必要的。
·全体测试
日本的许多企业公司为确保质量，运用了现场作业员测试、质管测试、特殊实验室设备、自动测试和最重要的——全体测试。
所谓全体测试，就是将所有的员工都划入质管的作业范围内。只要任何一个人，包括作业员、检验员、经理或是职员，发现输入待处理的原料不合质量要求，即可马上关闭生产线，当然这项职责是不可轻率行使。
3．影响测量结果的变数
有时，管理层会低估检验程序的复杂度。举例而言，制造直径25毫米的500毫米长圆棍，必须测量是否从头到尾直径都一致，需要在那几个点测量？测量点不同，直径也会不同，即使是同一点，旋转45°量出的直径也有差异，没有任何一根圆棍是完全浑圆的。
很多厂商即要求检验员测量时，次数增加，如果任何数据超过公差范围，即予退回。
想要取得“正确”的数据的确不是容易的事，影响测量结果的变数，包括下列各项：
——测量工具
——被测物的本质
——测量员
——环境
——选取的样本
·测量工具
最完美无缺的测量工具，直至目前尚未问世；每一度量工具都有其正确度和精密度的限制。但无论如何，一定要确保使用的测量设备能符合所需，
举例而言，木匠要求的测量精密度是5毫米，所以使用金属材质的测量尺即可，至于机械师则要求0.01毫米的精密度，因此他须使用较精密的测量工具。
·被测物的本质
被测物也是重要的变数之一，例如想要正确地测量易挤压物质，如橡胶类，就比较困难。即使是材料较坚硬的被测物，测量的正确性也要靠仪器真正放置的地方而定。事情的复杂在于你绝不可能将测量器放置于相同的位置一次以上，总是稍有变动。基于此，当运用极敏感的仪器来测量时，几乎无法取得重复相同的读数，因为每次测量结果都不尽相同。
·测量员
运用复杂的仪器时，负责安装仪器和操作衡量的测量员是另一变数。没有两个人具有完全一致的灵敏、洞察力、意识、经验、理解力或动机。实验室中的测试，样样事项都在严密的控制之下，却常因为操作人员的不同，而显示出有相当程度差异的结果。
·环境
测试时的环境条件也非常重要，几乎所有的产品都会因为温度的变化而发生膨胀或收缩。精确的测量，包括那些刻有度量刻度的仪器，使用时都必须将环境条件调整至事先设定的规定内。
环境条件的限制包括温湿度、大气压力和空气成份。温度的改变将造成零件或仪器的延展或收缩，过高的湿度则会造成腐蚀作用。大气压力会影响灵敏的压力测量器，而空气成分不当则会损伤精密测量仪器的移动零件，甚至会造成腐蚀。
·选取的样本
为了控制制程的进展，必须正确地测量成本，同时也必须选取足以代表制程状况的样本。
炼油厂中，取样的工作通常由资深作业员负责，取出后则直接送往实验室进行分析，以了解作业单位是否顺利运作中。
没有经验的生产人员，选取样本时，通常直接将容器接入出油口，然后打开阀门，结果上次取样的物质仍留存于油管中，流入了容器内。
正确的方法是，先将油管内残存的物质彻底冲洗干净，然后才开始这次的取样工作。
有时会发生作业员和实验室人员意见相冲突的状况，作业员明明确知制程运作顺利，但实验结果又让实验室人员得到样本已脱离规范要求的结论。其实双方都是正确的，因为问题出在所取的样本本身。
如果所取样本本身有问题，则无论测量工作多精确都无济于事。
取自储存油槽的样本，又引发另一种问题：油槽内的油品，因为比重不同，会形成多层的内容，成分常不一致。
为了这项可能性的发生机率，炼油厂每个油槽采出三份样本，一份来自顶端，一份抽自中间，一份则取自底部。然后根据这三份样本进行分析，以测知油槽内的油质是否分层而不一致了。如果三份样本测验结果相差太多，则可确定油质已分层沉淀了，则每次取样时，一定要将油槽充分混淆均匀后，才可进行。
制造固态的零配件、产品时，和油槽对等的单位名词是“批次”。换句话说，一批次即是某一单元的生产量，通常指的是一班次或一天的生产量，或是生产线启动生产这类产品到停止，改生产其他产品之间的生产量。尤其是小批量生产，为期短暂的生产线常是普遍的。
同样，当生产作业运行不当时，固态产品的一批次中也会产生分层现象，也就是产品质量相互不一致。
4．制作程序完全上轨道吗
质管术语中最常用的两个名词是“控制中”和“超出控制外”，如果运作都很顺利的话，即称一切在“控制中”，反之，即称为“超出控制外”。
当作业过程在控制中时，产品的质量一定，几乎无差异存在，然而当作业脱出控制之外时，即有一堆的不合格产品散布在任一批次当中。
取样可以协助预估某批次的质量平均水准。样本数越多，则计算出来的平均值越和真实数字接近——但前提是该批次制造时，制程状况完全在控制中。
很多取样设计系统中，即事先假设制程全在控制中，然而事实上，这却不是一个好假设，“制程”正像是好动的2岁小孩，除非付出特别的努力，使之维持在预定的状况，否则时时脱轨实属常事。
超出控制之外的批次，其中总是含有瑕疵品，导因多半可循线查出。同一批次中就是某一段的产品特别与众不同，惟一评估这些超出控制外批次的产品价值的方法，就是一一仔细测量。
5．制作程序的评价
检验出缺点这不是一项简单的过程，必须先做对下列三件事：
·选取好的样本。
·正确地测量。
·了解样本或测量方式都有其受限之处。
缺乏对上述的完全了解，可能导出错误的结论，而采取错误的行动。
如果所有生产、检验等作业系统都在控制中，则不要作任何改变，很多控制中的作业，即因作业员任意给予不必要的变动而发生脱轨现象。反之，当作业系统超出控制之外时，不要妄想问题会自行消失，只要一有怀疑，应先找出正确的答案，才付诸行动。
老式解决问题的方法，就是遵循这句格言：“不要只是坐着，做些事。”其隐含的哲学是：只要所做的改变够多的话，总会瞎猫碰到死耗子。
现在解决问题的方式，更有系统化并且有效多了。直到决定何去何从后，我们才会开始朝目标前进。
有效解决问题的方法可分为三大类：
——预防问题发生。
——确认问题类型。
——解决问题。
为什么将预防问题置于首位？因为一旦这个步骤确实执行且得到百分之百的成效后，其他两个步骤都可略去。
预防问题发生的最佳时机是正式投入生产之前。在设计或开模阶段发现的瑕疵，修正成本比较低。因为既不需要停顿生产线的进行，废弃的次品数量很少，投入的原料、零件等也相对少得多。