所谓“协调”是指一个系统中各个不同的部分相互和谐地运作。运用在企业界则是指让我们停止相互扯后腿，一起来把工作完成。

现实生活中，企业的每个成员，无论直接或间接都对该企业产品的品质具有影响力。如果不是每个人都兢兢业业的工作，组织对自己产品的质量就没有信心。

协调是绝对必要的。如果将质量列为是每个人的共同责任，而不指派专人负责掌握的话，就会出现危机。如果每个部门都想反正有别人盯着质量，那么一些关键性的事项反而会被忽视。

有些企业，以举行董事长幕僚会议的方式来进行协调：即老板做出决定后，幕僚人员一致点头，“是！董事长”，然后协调完毕。这样的形式主义协调，不是真正的协调。

正式组织中，所谓的协调是指会影响其他部门的事件，都应告知部门主管，然后主管间相互传送信息——或由秘书相互传达彼此的意见，再将结论送至最适当的执行人。

不太正式的组织，超越组织层级结构，以一种较自由轻松的方式交换信息。向上、向下或横向沟通、只要不滥用皆可。除非问题真的对董事长和职员双方都非常重要，否则董事长多半不愿与第一线的人员讨论一些芝麻绿豆的琐事。

成功控制产品品质的关键，不在于正式组织或非正式组织的沟通，而是取决于组织的协调工作是否恰当。高阶管理应事先勾勒出他们想要的协调模式，然后确保这套模式运作。

协调程度取决于产品的使用方法和复杂程度。最需要协调的危险时机，是制造的产品属于新发明、非常复杂，而又需要高度技巧时。

当引进一项新产品或新模具时，密切的协调也是必要的。当然碰到这些案例时，也可假设控制品质其实无须付出特别的努力，不过背后要付出昂贵的代价。

产品对任何人而言都是简易而熟悉时，则协调密度可以减缓。如塑料杯的制造，看起来是如此简单，不过还是要小心，别太大意而制造锐利的边缘或不稳定的化学物质。况且，内部疏忽造成的废料或再制费用也常会蚕食掉利润。

最有效率的协调，是将不同部门的工作紧密结合在一起，此时整体发挥的威力远胜于各部门单打独斗后的成果总和。废料、再制、顾客抱怨或产品回收的机率都会大幅度锐减，其成就是那些不力行协调的企业所望尘莫及。

不管多复杂多新颖的产品，其协调工作都可由质管小组来完成，而协调工作是否顺利，正是产品是否成功的关键。

精心设计组织的质管小组，可淋漓尽致地发挥下列功能：

——预设未来可能发生的问题。

——确认目前已存在的问题。

——协调彼此的解决方案。

质管小组的成员必须相当确定，所属部门都全力投注于质量问题的预防。同时自己更是质量的拥护者，四处搜寻品质危机和弱点。

理想状况下，质管小组应可在新产品设计阶段即设想到未来可能发生的种种问题，他们越早提出问题之所在，则其造成的损害成本即越少。就如很多股票顾问所言：“早一点接受亏损的事实，则拥有更多周转的余额。”

质管小组是由各种专家组合而成，他们可以共同确认出个人无法确认的问题。若有差错，质管小组的协调行动也可减少各部门彼此的埋怨。

质管小组成员应包含下列各部门的主管：

——质管。

——行销。

——财务。

——设计。

——制造。

——采购。

——各地服务站。

——包装和运输。

质检部门提供的技术包括质量评估、质量资料分析、确认制程能力、设定产品规范、书面程序、实验设计及统计研究。总而言之，质量即是他们的生命。

行销部门提供的技术，则包括确认顾客的需要、针对新产品的设计提出建议、进行行销观察、行销预测及定价。他们同时能扼要简述潜在客户的类型，并能明确指出对这些顾客而言，产品最为重要的特性。行销人员和顾客最为接近，如果时机适合推出新产品，则行销人员最先得知。同时如果旧产品出现任何缺点的话，他们也是首先从顾客身上取得回馈的人。

财务和会计部门则让质管小组能追踪资金的来源与用途。在全心投入新产品制造前，他们必预先计算设计、生产机器、原料、人员、训练、设备、测试机器和包装的成本预估。同时也必须取得废料、再制、保证期和地区服务的预估状况，以计算出可能发生的成本。

设计部门则是行销部门和制造部门之间的桥梁，他们负责将行销部门的梦想转换成实际的构图和规格，以提供生产部门制造。构图中应标明特殊的材质、尺寸、误差值和应发挥的功能。同时针对那些引起危险或不安全的产品特性予以凸显。另外还要圈出会使产品完全失去功能的主要瑕疵，以提醒制造人员特别注意。

制造部门则应在质管小组中，仔细分析现存机器和设备的优缺点，以及制程能力的极限。否则设计人员很可能设定出制造人员根本无法符合的误差容忍值。

制造部门也可根据以往的经验，提供曾发生问题的原材料及供应商资料。这些资料对问题的预防有的有用，有的则一定要等完成品检验阶段才能探掘出。

采购部门主管则一定拥有合格供应商的名单，同时他也将会是第一个知道供应商不稳的消息。

地区服务站的总负责人，是各地区状况的消息汇总中心，虽然这消息是和目前流通的产品有关，但也可以用在和它使用相同原料、零配件的新产品上。

包装和运输部门的主管必将熟知保护产品的技术和方法，包括最佳的包装材料、最适当的运输路线和最适宜的容器等。

虽然质管小组成员必须来自公司各主要部门的主管代表，却不需要总裁的参与。因为质管小组要发挥最大功能，前提是成员各种意见能够自由地表达，如果是老板在场，恐怕有所顾忌。这个小组的组成要老板的绝对支持，却不需要他的出席。

同时小组成员最好是各部门的主管。然而，有时请人替代却是无可避免。替代的人员参加会议时，须具备下列条件：

——能代表组织作出承诺的决定权。

——拥有与部门主管联络的优先权。

——并在会议前几日即收到议程表。

所有质管小组的成员或代表都必须取得代表组织提出承诺的授权，如果替代人员同意的任何集体行动，最后都遭其主管否决的话，则派出这位替代出席者，不过是浪费其他成员的时间罢了。因此，拒绝授权的经理人员，千万别派他人替代出席。

主管的代表人员必须拥有和部门主管咨商的优先权，因为总会有些棘手的决定，即使是最佳的代表人员也必须事先与部门主管商量后，才能定下承诺。

质管小组会议应事先规划撰写议程表，而每位出席者都应在会议前几天就收到议程表，包括替代人员。没有议程的会议将造成出席者漫天空谈，而事先对议题没有充分准备的出席者也总是拒绝签订承诺。

品质小组应多久开一次会呢？决策权掌握在最高层管理者手中，决策依据在于品质小组的开会频率是否已达到下列功能：

——生产启动之后，能将废料和再制水准保持在可接受的程度内。

——生产排程完全依照预定的计划在运行。

——符合预定的交货日期。

——顾客退货和抱怨几乎缩减至零。

——产品责任的申诉几乎不存在。

针对新产品而言，计划中的每一阶段都要举行数次会议，从行销预测阶段直到产品上市为止。

在量产前即予以更正的问题，可避免其扩大后，导致严重品质危机。有时，也会有压力产生，例如厂商希望新产品比其他竞争者更早上市。当然这是一个好目标，却不是贩售劣质产品的好理由。让不成熟产品进入市场的结果，不但会失去顾客的惠顾，甚至会牺牲掉整个企业的未来。

为了确保高层管理者的支持与投入，质管小组每开完一次会，都应主动呈报该次会议结论报告，报告以一页为最适当，并在报告中标明各计划专案大纲、负责人和期限。同时应将副本分送小组每个成员，以提醒记住大家的协议。最后随时都应将消息呈报高层管理者，否则不知道内情的管理者，很难对质管小组鼎力支持。

质管小组的组成增进企业内的协调与沟通。其中增添了不少公司关键人员的会面机会，由此公司可得到怎样的好处呢？想要减低90%的废料或再制费用吗？想要减少相当数量的顾客抱怨和退货吗？想要缩减甚至消除货品回收的机率吗？想要保护企业免于产品责任诉讼吗？那么开始改善企业内部协调不足的状况吧！协调能帮助企业达到这些目标，而质管小组的召集正是企业协调工作的开始。

协调合作并不是不请自来，企业必须费心去张罗，高层管理者一样得付出心力。

高层管理者常给予各部门太多的独立权，却又不指示努力的方向，就在这种情况下，也阻碍了协调进行。

各个太独立的部门，就好像邻居彼此老死不相往来。

例如，行销和销售员住在第一幢房子，当行销人员确知某项新产品广受需求时，他们将这条信息写在一张废纸上，然后折成纸飞机，射向第二幢房子——设计师之家。很幸运地，设计师看到并拾起。

但是，两大部门还是从未沟通，假设纸条上的信息不够清楚明白的话，设计家就自行推论，照自己的结论进行设计，因为和行销之家的人接触实在是太费事，他们自圆其说：“毕竟，行销人员对设计一窍不通，而且或许他们电话坏了，况且现在外面又下着大雨，谁想要淋湿呢？”

当设计师完成制图和产品规范后，他们如法炮制将产品蓝图射到制造工程师之家。

制造工程师一样在不和设计师、行销人员沟通的情形况下，闭门造车，开始分析设定工具和设备的规格。

生产计划一步一步走下去，历经财务、制造、检验、测试、包装和运输各幢屋子，最后到达顾客手上。令人吃惊的是，顾客大肆抨击，并纷纷拒购——这根本不是他们想要的。为什么？

行销部门的市场调研非常彻底，设计部门的制图和产品规格也符合行销部门的概念，制造工程师也是根据收到的资料来建议采用的工具和设备，财务部门确定所定的价格绝对具竞争力，制造部门的流程也符合设计蓝图，质管部门也确信绝无任何瑕疵品得以混水摸鱼、轻率过关。

每个部门都坚守岗位，做好自己份内的工作，那么惟一的问题就是出在他们彼此不相对面谈与沟通。

结果现在开始对谈了，只可惜出现的场面却是交相指责，怒目相对。

沟通和协调的最佳时机，不在产品上市之后，而是在一开始，在新产品的创意浮现阶段，即应开始沟通协调。同时参与人员还必须定时提出计划的进展书面报告。

某公司的制造部领班要求设计工程师协助，设计师也很合作，两人到工厂现场，并针对问题讨论。设计师发现制造设备根本无法制造出合格零件，他开始修正制造程序、放宽误差的容忍度、更改部分设计细节。他们两人当场达成协议，然而设计师并未在事后，将所做的修正改变写成文件，也就是零件制程是修正了，但蓝图、规格书仍旧保持原样。结果，最后一条组合线的领班发现有些零件根本无法相互组合，有些组合了也无法发挥产品功能。存货筛验报告显示，有些零件遵照蓝图规格上的旧方法制造，有些则依据现场修正方法来制造。

事件发生后，设计师被命令不准进入工厂，而现场领班则被限制不准和设计工程师谈话。然而这种摧毁沟通的做法，反而使公司大大受损。

预防这类问题再度发生的正确作法：告知每个人都有请求修正制程的权利，但要通过正式的更改管道，所有的修正结果应得到执行者的同意，并告知每位参与者。 像这类事故经常发生，因此一定要确保沟通顺畅、协调良好，并最好让管理者和属下共同参与。

协调工作只有做与不做的选择，不做的后果是什么呢？

假设足球队中个个成员都不知道别人心里在想什么，假设上场的11个球员个个自命不凡，从未有团队意识，他们可能注意到信号员的指示吗？他们可能打败团结合作的对手吗？

在团队的运动中，几乎每个人都深知团队合作、协调和沟通的重要性。在商业社会中，这种警觉反而被抑制，各部门可能不知道其他部门在想什么，也很少被训练将自己视为团队中的一员，所以总是有那么多的产品回收或产品责任诉讼。