1．质量管理制度无须高层经理人员参与

有些公司将质管经理列在看门和打字室主管之间的等级。这样的安排，能代表该公司视质量为第一吗？要知道来自越低层管理者的指示，越容易被暂置一旁。

想要解决质量不良的问题，需要各部门的协助。对于职位第四等级的管理者而言，很少能够顺利取得这样的团队合作。第三层的管理人员（如董事或助理副总裁）或许成功的机会多一点，至于第二层管理人员（如执行副总裁）出马的话，几乎每战必捷，如果是董事长亲自出马，一句话即足以定江山。

2．质检人员必须负责清除所有瑕疵

领航员如果不知道航道何处有暗礁，就不能让船平稳地行驶。

在现实工作中，锲而不舍的努力，能使95%的产品瑕疵无从遁形。如果产品瑕疵真的探测不易，数字可能降至90%以下。

检验的正确度视可供使用的工具、质检员的态度、质检的程序，以及待检验的质量特性而定。

工具的运用深受预算的控制，追本溯源也就是决定权掌握在最高层管理者手中。不过千万别只是提供锈蚀的剑、易燃的盾给质检员，因为他们是身负屠龙重责的武士。

质检员的态度一样深受管理层的影响。质管经理是否要巧立各种名目，掩盖探查检测的身份，以接近现场的工作？质检人员是否获得和生产部门人员同样的升迁机会？绩效评估时，品质是否和生产数量、效率同样受到重视与强调？

产品本身用以分辨品质是否良好的特性，通常会选出具代表性的几种来检验。而每一项又有很多方法可以检验。公司是否鼓励检验员，协助选择最适合的检验工具和技巧。

无论是现场作业员或品管检验员，当他们发现某种作业方式更好时，马上脱离既定的作业程序，照自己喜好从事，不如事先给予参与选择的机会，否则一旦作好决断，他们的意见就很难融入其中了。

3．可靠的、高品质的产品都是不经济的

试着把这个观念和劳斯莱斯公司联想看看。假设劳斯莱斯停止生产高品质汽车，很快就会在汽车业中三振出局。购买劳斯莱斯汽车的人，全是因为其卓越的品质，价格反而是次要的考虑。

即使是中价位汽车的制造商，也须打一场严酷的品质战，低价位不代表即取得允许售出劣质品的执照。小至牙签，大至太空飞船，都必须在预定的期限内、预计的环境条件下，维持其应有的质量水准、使用状况。

4．只是某一部门的职责而已

这是一个烟雾弹：到处弥漫“质检部门必须负责创造品质，如同机器是制造零件”的假设。

质检部门的功能是整合其他各部门的力量，以生产高质量的产品。当然，这项产品必须符合高层管理所设下的标准、政策及目标。

质检部门所拥有的专业知识，包括发展符合品质的工作说明、评估品质特性、衡量差异、并负责协调将错误的行为予以更正。质检部门的发现，只要管理部门愿意采纳，绝对有助品质提升。否则，他们的存在价值还真不如一杯隔夜的咖啡呢！

5．质量活动保证能提升质量

标语的运用的确能鼓舞工人制造更高的产品，只是高层管理人员的鼓励活动不要就停顿在张贴标语上。如果没有进一步增强的管理措施，反而造成对质量和士气的伤害。

管理者是否尽其所能提供作业员所有必备的工具？管理者给予质量优良者的奖金，是否和奖励生产数量第一者一样丰厚？

当管理者的做法和标语所揭示的口号大相径庭时，工人也就不再相信墙上的一字一句。当员工升职的主要决定因素只在于生产数量的多寡，那么他们将不再努力追求质量。

6．所有次品的产生都是因为工人的懒散

大部分次品的产生，原因在于管理者态度的偏差远胜于工人的懒散。激励士气的手段很多，而且大部分掌握于管理层手中。

员工认为自己受到怎样的待遇？假设人们认为自己受到公平待遇，则多半倾向努力把工作做得更好。

管理者吝啬给予训练和爱的关怀，甚至在原料、机器设备、灯光、冷暖气等方面斤斤计较，那么员工会认定身处一线的工人毫无价值，就更不用提了‘。

7．意外的瑕疵不可避免

事实上，只要真心预防各种潜在危险，大部分的瑕疵都可以预期到。 怎么做呢？ 不要假设顾客都会按照指示来使用产品。现实生活中，如果一时找不到铁棒，人们会随意拿起螺丝起子、钳子、小刀，甚至鞋跟来敲击。假设梯子不在附近，他们会站上椅子、木桶、箱子或是牌桌。

产品的滥用程度如此广泛，制造商不会期望拥有不高兴的顾客吧！ 20年前，牌桌制造商不会想到将产品设计成足以承受健硕健美运动员。现在，无论如何他们必须考虑到，就是会有这种大块头顾客，恰巧踩上这张桌子准备换灯泡。没有人期望看到桌子垮了的惨状。

千万不要低估你的顾客折磨你产品的能力。

8．报酬递减律阻碍质量提升的追求

报酬递减律的内容说，一项工作投入越多的时间和金钱，所获得的边际利润反而越少。不错，追求完美的过程中，最终的一小步，往往必须花费巨额成本。问题在我们总是太快放弃。只要事先经过严密的计划，不须追加预算，就可向完美无瑕再挺进一步。

一般解决质量不良，总是倾向于扩大质检部门编制或增加检验人员，其实只要在事前计划与控制手法上稍事改善，往往即能定下江山。

9．完美的设计和生产必能制造优良产品

完美设计和生产的重要性不容置疑。但是质量绝不仅只如此。产品必须完美到足以售出赚取到利润（行销）；原料必须够堪使用（采购）；运送过程必须足以提供良好保护（包装和船运）。没有以上各部门的支持，世界上最好的设计或制造部门也无法使公司保持运作。

要制造出可靠、高质量而且有利可图的产品，必须各部门同心合作。而只有最高层管理者才有能力指挥并督导必要的协调与合作。