虽然权责协定是一个强有力的凝聚人类能量的工具，但它和任何权力一样，仍然有被滥用之虞。滥用的方式至少有三种：设计毫无商量余地的不公平交易；诱导人们为自己设定极端负面的后果；制定纯粹由上到下式的不完全权责协定，令权责制的概念失去意义。

1．毫无商量余地的不公平交易

·组织玩的把戏

组织中往往有一些微妙的、不成文的关于借口的规定，只要看看人们对于组织年度计划的态度就知道了。

在许多组织，人们（包括年度计划的执笔人）并非真正期待100%做到年度目标。计划本身已经有一定的水分，事先假定人们缺乏允诺，未雨绸缪地预留了达不到目标的空间。

企业管理者嘴巴不说，但心里想的是：“我们设定所谓的冲刺目标，明知它根本不切实际，因此做不到目标也不会太失望，总比制定一个切实可行的目标而做不到要好多了。此外，在冲刺目标之下，员工势必会加倍努力。

同样，员工心里也会想：“如果管理阶层设定的目标是10个生产单位，这表示他们其实希望看到8个，就算只做到7个，他们也不会感到意外。但是万一我们真的做出10个，他们一定会觉得目标定得太低！”

因此大伙儿暗中称组织的年度计划为一年一度的“集体谎言”，因为没有一个人相信计划会真的如期实现。只是这句话不能乱说，说出口会显得对组织不够忠诚。于是组织中弥漫着一股装模作样、虚情假意的气氛。人们不确定其他人允诺了什么，或能够履行什么，于是世故和负面的组织气氛乘虚而人。

想想看，这个复杂的游戏浪费了多少整体资源！想想看，假如人们能真正协商出合理的共识和目标，因之能够全心全意的对成果做出允诺并负起责任，并且相信人们言出必行，情况又会如何？

·员工

员工有时候会被迫对某个目标做出允诺，这会导致他们投注超乎正常的时间在工作上，而无暇顾及自己对家庭、朋友的其他允诺。这种情形之所以会出现，顾问和团队领导人难辞其咎，因为他们经常把达不到目标诊断为所谓的“缺乏真正允诺”。

为了矫正这个缺点，他们操纵团队会议，鼓动其他成员“围剿”那位对团队成功表现不够积极的人，有时候还佐以一系列非自愿性的辅导课，在课中不断拷问那名员工，质问他到底对组织既定目标的允诺有没有诚意。

这种强迫员工过不平衡、不健康的生活，把组织的目标当做人生最高理想或义务的高压手法，是具有高度破坏力的。

员工也许觉得无力反抗，因为这份工作是他惟一的收入来源，也许是一家大小惟一的经济保障。这份工作也是自尊心的主要来源，是宣泄冲动的管道，是他的归宿。在这种处境下，员工很容易被人左右、威吓和胁迫。如果平衡生活和尊重个人选择的基本价值没有得出保障，那么高度破坏性且悖离常轨的权责制，就可能在组织中落地生根。这种组织让员工天天提心吊胆、如履薄冰，久而久之，员工会产生强烈的怨恨心理，甚至是报复心态。

权责制的流程，必须以公平为最高统治原则。组织必须以尊重员工是独立个体为原则，来平衡强迫员工交出更好成绩的权力。切记，凡是诚信的商业往来，一律以公平交易为原则。

2．替自己设定极端负面后果的人

上述因素有一个延伸的现象，即员工对自己要求过于苛刻，比上司对他的要求还要严格，这种情形屡见不鲜。员工可能在诱导下为自己设定不切实际的目标，或制定对自己和组织都不符合最佳利益的后果。

有的主管自己提出“不成功便成仁”的口号，声称如果未尽到一切职责，他们愿意接受解聘的后果。此时上司应该站出来支持员工设定公平合理的后果，反对这种危言耸听的允诺。一般而言，解聘通常不是适当的后果，进一步发展、培育或辅导才是最佳的途径。

还有些组织无论绩效如何，都不存在真正的后果，因此员工在描述自己的权责和后果时，往往写下一堆空泛的老生常谈。不那么做的话，会暴露出目前绩效管理系统的盲点，即缺乏权责概念。

既然权责制形同虚设，何不摆出一副敢做敢当的硬汉作风。于是员工一个个成了一诺千金、勇不可挡的组织英雄，反正这场游戏又不牵涉实质的利害关系。这种英勇和不切实际的权责协定，是一个无聊的陷阱。

3．由上到下式的不完全权责协定

如果权责协定不含一项关于员工需要什么支援的讨论，则这份文件可能意味着是通过上司胁迫而得出的允诺。权责并未向四面八方流动，反而变成上级压下级的恫吓手段。这会诱使员工对自己毫无把握的目标和计划被动的点头称是。

另一种情形是，如果权责协定省略了后果部分，则整个流程无非是官样文章的公文堆砌，堆得太高的话，迟早会被自己的重量压垮。

没有后果的权责制不是真正的权责制，这一点我们无论怎么强调都不嫌多。有些员工绞尽脑汁还写不出权责协定的后果部分，这暴露了许多绩效管理系统虚有其表、薪酬系统的惰性和缺乏弹性，以及组织领导阶层的守旧思想和限制习惯。