许多组织热烈拥抱权责制的概念，员工和管理者迫不及待地用权责协定来界定角色与预期的成果。然而，有些例子却显示组织文化或某些人的心态还不能接受这种程度的允诺。抗拒权责制的心理，往往从下列几种狡辩式的借口中浮现出来：

除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责；

我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获；

我没有时间（资源、人、精力等等）搞这个，我们这儿事情变化太快了；

违背诺言的事情天天发生，没什么大不了的；

我不知道老板要什么，所以我无法负责；

我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为；

权责制是老板用来整我的工具；

这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手。

抗拒可能出于个人的恐惧心理，也可能是机能失调的公司文化所引起的合理与明智的反应。当权责制的概念遭到扭曲，被当成只是打人的棍子时，内心抗拒权责制便成为无奈的选择。

1．除非我能控制一切或享有绝对权威，否则我不能负责

这个观念源远流长，可追溯到亨利·费越( Henri Fayol，1916年)的时代。费越给权威下的定义是：发号施令和利用奖励与惩罚来执行命令的权利。费越主张权威必须与责任相符，反之亦然。

费越的理性论点，在他那个时代完全可行，但在现今这个以全球经济一体化和跳跃式变化的21世纪，创新、冒险和主动已成为成功的标记，费越的管理理论远远跟不上管理今天的知识工人，更遑论激励他们。事实上如今发号施令的权利，已大部分被协助、领导和发挥影响力所取代了。

一个企业新上市的产品一败涂地（或大获全胜），行销暨销售部门的副总裁有没有责任？答案当然是有。副总裁控制得了成千上万潜在顾客的购买决定吗？答案是当然控制不了。副总裁不能控制一切，但他的权责不会因此而受到限制。在这件事情上，他仍然有无数的判断、裁量和主动出击的机会：他可以创造新颖的辨认顾客需求的方法，可以设计独特、针对目标客户的广告，也可以培植训练有素的销售队伍。

权责制真正需要的是，影响他人的能力、机会和意愿。在今天的组织中，如果没有影响力，根本成不了什么大事。因为没有影响力，承担权责的能力也会受阻。为了能够影响他人，管理者需要在工作中施展个人判断与裁决的自由，因此行销暨销售部门的副总裁，以及行销暨销售部门的每一个人，都需要决定什么是吸引顾客的正确方法，什么是合适的价格、包装设计、广告时机及其他种种要素。如果他们必须等候百分之百的控制权才能够交出成绩，那么他们根本就不必去上班了。

2．我们专注于流程和能力，并且相信一分耕耘一分收获

这是另一套让你自己或员工像无头苍蝇一般，只顾活动而不顾成果的说法。毫无疑问，用活动和行为来衡量绩效，是局限性、自拆抬脚和违反授权的做法。知识工人创造的大部分价值，甚至无法用职务说明或能力轮廓来界定清楚。构思机会和设计有创意的解决方案，依赖的是原创力、才智和允诺，谁都不可能用一张理想行为表就能抓住其中的精髓。

即使到了今天，在传统的组织当中，还有一些过度严谨和正式的层级架构，把权责与控制视为一体。

爬到高层的人，认为自己好不容易才抓到权，所以绝不轻言放弃，于是大部分的决策可能出自组织的最高层级，尽管人人信奉在组织越低层做决策越好的理论。然而站在低层员工的角度来看，能够把越多决策往上面推，代表自己承担的责任越少。这对于那些习惯躲在大型官僚机构里面混饭吃的人来说，是一个令人安心的想法。站在高层的角度来看，自己能够做越多重大决策，代表被不服管教或至少不可预测的人力的牵制越少（知识工人天生不受经理人的绝对控制）。结果人人对这种安排暗自窃喜，尽管很少有人会公开承认。但其最终结果，不是通往目标的最佳途径。

3．我没有时间（资源、人、精力等等）搞这个，我们这儿事情变化太快了

我们同意权责制是一个野心勃勃的计划，因为它要求深刻的态度转变，允诺与勇气缺一不可。权责制培养一种有进取心和创业精神的工作态度，而且要求人们具备这种态度。

权责制绝不是孤军奋战。为结果负责的意思是，了解达到结果所需的支援，以及援手来自何方，这是权责制流程不可分割的部分。

权责制将使你既有的时间、资源、人力和精力，发挥更大的效用，而不是减损其效益。

“事情变化”越快，你越需要了解你负责的那一块业务，越需要知道其他人的期待和你的公平交易，否则压力会瘫痪了你的意志。

责任明确和充分授权，是令人既紧张且精神抖擞的事情。

4．违背诺言的事情天天发生，没有什么大不了的

组织中违背诺言的事情确实不少，原因很多，下面是几个例子：

．“我不知道这件事的紧迫性，因为我们不曾讨论事情的轻重缓急。”

．“我是为了避免冲突才被迫答应这件事的。”

．“我的时间管理有待改进。紧迫性经常压倒了重要性。”

．“我现在知道事情被我耽误了，因为我经常把令我焦虑的工作拖到最后。”

．“我没有要求支援，也没有获得支援。我应该更清楚地提出我的要求。”

．“有时候不能如期完工是项明智之举。如果我遵守每一个截止日期，老板只会交办更多的工作。”

．“在我们这儿，搞好人际关系比做好工作重要多了。”

．“不论我的工作表现好坏都无所谓，反正老板在奖金一事上作不了主。”

承担权责意味扔掉了这一大堆哕哩啰嗦的违约借口。权责制也许要求每个人建立新的习惯：时间管理、直接沟通、今日事今日毕；也许要求冒一点个人风险：诚实沟通、开口求人帮忙、向别人说不。只有在公平交易的条件下：明确的期待、协商的后果、停止玩阳奉阴违的游戏，权责制才能够发扬光大。

5．我不知道老板要什么，所以我无法负责

这句话和“老板，尽管吩咐我做事”那句老话异曲同工。这种卑躬屈膝的作风，在现今组织的任何阶层均显得非常普遍。

无庸置疑，每一个人，从第一线员工到资深管理团队，人人都需要清晰的角色与目标，这是实施权责协定流程的收获之一。但是，澄清角色与目标是组织每一分子的个人责任，如果我不知道我的公平交易是什么，那是我自己的问题，我必须自己解决。

但有的管理者喜欢玩“愚民政策”的古老控制游戏。在这种组织中，信息被当做抓获的工具，操纵成了管理策略，后果是任意决定的，员工不知道、也不可能知道“老板要什么”。权责制对这种组织的吸引力和它的可行性一样稀少。

我们经常听到员工（任何层级）抱怨自己的决策空间太小；但在此同时，他对自己负责的领域显然也缺乏理解和承诺。有的员工不够成熟，不知道（或不关心）组织的方向，对整个组织缺乏责任感，或对自己负责的领域缺乏明确的认识，授权给这种员工，又能使企业得到什么好处呢。

“我不知道他们要什么”，往往暴露出永远错在别人的被害者心态。鱼与熊掌不可兼得，你不能既要授权，又不想负责。

6．我的职务范围太广，不可能用权责来描述清楚，我只能保证事事尽力而为

这句话暴露出认知方面的毛病。一群献身教育的校长们，他们对自己角色的描述是：“保证所有学生实现人生全部潜能。”不言可喻，父母和学生本人对这个结果也有（相当大的）责任。这样高层次的成果，严重超出了校长的影响范围。它无边无际，缺乏可以付诸行动的着力点。

认知错误会导致无力感，继而培养出一种“我只能尽力而为”的模糊态度。陈义过高的权责声明，不管动机多么崇高，表面上好像是很积极进取，却与任何现实情况无关。

权责声明需要更具体的描述，具有显著性和挑战性，并且要有足够的清晰度，足以集中精力和指导行动。至于校长的权责，更贴切的描述应该是：“保证学生所受的教育能够诱导和激发他们发展人生全部的潜能。”这样的权责，仍然是一个复杂和具挑战性的权责；这样的成果，也是校长本人能够显著影响和企及的成果。

权责制与授权共存共荣，同时权责制令策略不可或缺。有策略，才能接受资源稀有的现实。个人与组织的力量有限，诸如“保证所有学生实现人生全部潜能”，或“满足客户一切需求”之类的冠冕堂皇、企图心旺盛的声明，根本就缺乏焦点。那不是策略，而是打扮成策略的样子，骨子里却还是漫无边际、理想主义式的思维。

除非你想练习分身术，否则尽最大力量同时追逐两只兔子，是一个毫无希望和令人沮丧的经验。最后，两只兔子都会逃跑，而追兔子的人则可以理直气壮地放弃努力。

只有基于明确的策略，采取务实的观点，否则责任人无法负责。

至于明确的策略，指的是决定有所为和有所不为——也就是决定追逐哪一只和放过哪一只兔子。

7．权责制是老板用来整我的工具

说这句话的员工，担心权责协定是一个陷阱：我答应得越多，他们对我的期待越高；我允诺的任何事情，日后都可能成为攻击我的口实。这种恐惧，是古老、传统管理方式最丑陋的一面，至今仍可以在一些组织中看到。

传统管理方式走两个极端：

一个是不重视成果，最重要的是准时上班，与上司保持良好的关系，处处循规蹈矩，时时摆出一副忙得不可开交的样子。最恶劣的官僚体制莫过于此。

另一个极端是威权式的老板，任何成果只要未达到百分百完美的境界，就视同有待惩戒的失误。

对于沿着这两条思路而行的任何管理方式，当然包括这两个极端在内，权责协定一无是处。在一端，既然没有做出成果的压力，权责制自然无关痛痒；在另一端，只有完美或惩罚两种选择，管理靠的是残酷暴力。无论处于哪一端，员工理所当然害怕权责制遭到滥用。

如今大部分组织的运作环境，都弥漫一股“开明领导”的气氛。开明的领导者和传统的领导人，并非只有程度上的差异而已，两者的作风乃建立于截然不同的基础之上。传统管理者用怀疑的眼光和控制的角度来看待员工，但开明领导人则假设员工希望有所贡献，而且报酬应该与成果等量齐观。无疑，后者与权责制的概念完全契合。

8．这件事必须等我的上司（管理团队、部门、部属）进入状况后才能动手 很少人实际上“必须等待”他人“进入状况”。 除了最僵化的组织之外，在其他所有组织中，人人都有创新、主动改变自己和发挥领导能力的机会。每个组织都有两种领导人：一种是职位上的领导人，另一种是态度上的领导人。不论管理者是凭自己在组织中的地位来领导，还是靠他的道德力量来感化，领导行动都包括：

·挑战流程——寻找机会；尝试和冒险。

·激励共同远景——展望未来；感召他人。

·促成他人行动——培养合作关系；强化他人力量。

·以身作则——亲自示范；计划小型胜利。

案例一：某药剂研究公司的CEO权责协定

(1)事业焦点声明

·确保所有产品的安全性、效力与供应；

·通过新产品的开发和多元化，尽量扩大公司的长期成长与成功；

·尽量扩大股东价值和公司的获利能力。

(2)权责

我本人负责：

·我直属部属的成功，以及他们带给公司的成功；

·影响、阐明和执行董事会的政策；

·发展、了解和实施公司的长期策略；

·确保与我们利益相关的单位和私人对我们有正面的观感；

·确保公司有足够财力追求目前与未来的目标；

·发挥领导能力，建立一个能够学习和迅速适应变化的组织：

·培养我作为一个领导人和CEO的能力；

·确保产品与员工的安全，以及尽到我们的法律义务；

·尽量降低董事在财务和法律上的责任。

(3)支持

·直属部属界定和尽到他们的责任与目标；

·直属部属和经理在组织中贯彻有效的团队工作方式；

·直属部属发挥领导功能，促进组织的生产力与弹性；

·董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励办法。

(4)衡量

·以新闻发布来衡量公共形象；

·股价上升；

·股市分析师的观感和评论；

·股票在未来2年内上市；

·新的对外授权合约；

·执行董事会的决议；

·董事会对公司和CEO绩效的评鉴；

·销路增加，并完成营养目标；

·新产品的开发；

·研发部门的创新。

(5)目标

·1月份发行价值2亿5千万元的股票；

·每半年与投资分析师开4次会；

·董事会在8月份完成对我和公司绩效的评鉴；

·通过所有的法规审查；

·股价在1月份达到每股20元；

·明年推出新的生化科技产品的临床前工作；

·在会计年度内完成8项临床实验。

(6)后果

·针对我和部属的短期奖金计划；

·与董事会协商的分红办法。

(7)长青计划

我将在下列场合监督我的权责：

·每周的管理会议；

·每季的策略检讨与发展会议；

·董事会议。

案例二：某石油公司运作经理的权责协定

（请注意此例中的事业焦点声明已调整过，反映出经理人对自己在企业中的个人事业的理解。）

(1)事业焦点声明

我的职务范围与目的；

·我的职务包括石油与天然气生产的一切层面，其目的在尽量扩大生产设施的产量。

我的顾客：

·资深管理团队；

·生产部门监工。

我的产品：

·拥有必要的技术，能够有效率和安全地生产石油与天然气的员工；

·能够发挥最高产能的工厂设施；

·石油与天然气。

(2)权责

我本人负责：

·达到或超越我们预定的石油与天然气产量目标；

·维持单位成本合乎预计或在预计之下；

·与工厂所在地的：社区维持正面的工作关系；

·与工会维持和谐的工作关系；

·操作人员的技术水准；

·运作的安全性。

(3)支持

·工会领袖展现善意和尊重协商流程；

·资深管理团队继续允诺员工培训预算；

·员工持续不懈地追求卓越。

(4)衡量

·每季产量；

·意外事故发生次数；

·设备故障率；

·员工取得新技术；

·社区民意调查结果。

(5)目标

·训练团队，使之能够在当地学校举办产业教育课程；

·本季生产水准比去年同一季高5%；

·与工会代表建立下一轮协商的谈判程序。

(6)后果

·我将于5年内升任总经理；

·公司将资助我参加明年在北京举办的国际石油展；

·我将获取员工股票所有权计划下的1000股公司股票；

·我将获得加薪，加薪幅度相当于员工中最高的5%。

(7)长青计划

·一年一度与同僚和资深管理团队检讨权责协定；

·在每周计划活动中包括权责检讨工作。

案例一与案例二这两个例子中的焦点声明不完全相同，反映出每个经理人对自己在企业中的个人事业的理解。