前面说过，重视结果，而不是过程，是权责制的主要原则之一．这种想法必须从组织的最高层开始。

在官僚式和层级严明的组织中，表面功夫和实际成果一样重要，而且个人职权范围内的成果，比组织整体的成功更受到重视。因此在这种组织中，权责协定必遭到抗拒。

有些组织拥抱权责制的概念，而且坐而言，起而行，将权责协定用在有意义的地方，这种组织即便未必完美，但它们的确了解员工允诺和客户是否满意的重要性。领导者不会成天争权夺利，部门不会各立山头，他们会把焦点放在顾客、员工和股东的身上（三者同样重要）。这些组织的规章清晰、明确而灵活，决策出于拥有专业技术与知识的人（即执行工作者），而不是根据职位的高低来决定谁有权做出决策。员工在工作中可以运用个人判断力和自主性，人人都勇于为结果负责。只要他们的行为合乎道德、安全与法律，用什么方法来达到结果，完全由他们自己决定。

许多组织改进计划都以敲锣打鼓开始，而以一叠搁在架子上积尘的卷宗，提醒人们又一个无疾而终的计划流逝了。大部分这类计划都出自良好的动机，从技术角度来看设计完美，但是它们最常欠缺的是：从资深经理人到一线员工的热情和责无旁贷的感觉。不视之为己任的心态很少表露出来，但通常可以感觉到。如果缺乏舍我其谁的允诺，则任何计划的生命都难以延续。一旦人们可以安全地置之不理，它就会静悄悄地死亡。