权责协定是因人而异的个人策略，权责制决不是“委员会制”。每一个人的权责都应该是独一无二、与旁人不同的。分割每一个人的权责，有时是颇具挑战性的工作，但绞尽脑汁剔除权责重叠的地方，可以带来惊人的清晰度。而且在剔除权责重叠的过程中，不论是员工之间的互依性、支援需求、个人对结果应负的责任等等，都一一获得共识和允诺，并且传达到组织上下的每一个角落。

不管是否控制有限，不管是否错在别人，不管是否角色混淆，权责一律不打折扣。承担一间生产工厂“最少停机时间”的权责，不表示要求你去叫老天爷不闪电打雷。但无法控制闪电打雷的事实，不能构成躲避责任的借口。你事先必须考虑到遭雷击的可能性，仔细评估风险，装置避雷针和购买火险，缜密计划电脑备份系统，并训练人员熟悉紧急应变程序。一旦人们接受了自己工作范围内任何情况下的全部责任，他们就会有不同的作为与对策：他们会提高警觉以防万一，因为他们对成效负责，而不仅仅对活动负责。

作为企业管理者，他可以把你的部分权责分派出去（分给下属、同事或承包商），但他不能乘机推卸责任。他对自己分派出去的权责，仍负有一切责任。因此作为一个企业管理者，他必须对他的追随者的成败负起责任，必须承担他们犯下的一切错误（不管他们是不是你的直接下属、承包商或下属的下属）。虽然把权责层层下推，推到组织的越低层越好，但分派权责不同于下放决策权，分派权责同时也意味需要保留责任。企业管理者可以叫下属对他们的部分成果负责，但他自己同时也对那些成果负有全部的责任。不管他怎么授权派责，只要是属于他的领域范围内，毫无疑问，他必须负全部责任。

举例来说，如果企业管理者挑选了一位经理来领导他部门的一项重大工作，可是那位经理做了错误的决策，企业管理者必须为自己选错了项目领导人而负责。他可能因此尝到项目失败的苦果，他的部门或公司收益可能亏损，而且企业管理者是否具备知人善任的领导能力也可能饱受怀疑。企业管理者在组织中的地位越高，这种危险越大，因为是否选对关键主管人员直接决定组织整体的成败，这是权责制的一个重要范畴。