如果企业主不给下属在工作中有任何个人判断或自行裁决的权力，对任何事情都必须照章行事，且不能插手任何决策，那么企业主只能要求下属为自己的活动负责。下属可以对奉命而行的事情负责，但无法对那件事的成效负责。在这种情形下，权责协定的价值极为有限。

相反，如果下属拥有为达到目的而发挥个人判断力和做决策的空间，权责协定就成了无价之宝。换句话说，授权和权责必须荣辱共存。

这方面常见的错误有两种：

·第一种错误是根本“做错了”。在一个凡事讲究白纸黑字，一切按规矩行事的工作环境里，第一种错误不外乎没有遵循标准程序。如果公司的标准程序规定，买电脑之前必须获得采购部门的批准，而你没经过这一道手续就买了电脑，那么你就犯了第一种错误。如果标准程序规定，客户订的货必须在48小时内交货，而你在48小时内交了货，那你自然就避免了第一种错误（至于电脑容量能不能满足你的业务需求，或客户满不满意48小时的交货时间，就不是你的责任了。要紧的是，你有没有遵守规定）。如果你只在乎第一种错误，那么权责协定可能对你没什么价值，因为第一种错误不难避免。墨守成规的官僚不会犯第一种错误，因为他们不需要个人判断和决策．也不特别欢迎个人判断和决策。

·第二种错误比较复杂，那就是“没做对”，或做得“不够对”。问题出在没能达到结果。如果你买电脑的目的是为了解决办公室的某个特殊问题，但你选的电脑不合适，不能解决那个问题，那你就犯了第二种错误（不管你事先是否征询过采购部门的同意）。如果某位重量级的客户表示，这一回他需要你在12个小时内交货，而你没有做到，尽管你没有违反公司的规定，但你仍然犯了第二种错误。避免第二种错误需要具备自行裁量、判断和创新的能力。

判断和创新永远无法用职务说明或程序手册来说清楚，然而这些行为和态度是知识工作的标签。凡是一心一意避免犯第二种错误的组织，都会期待员工实际做的多于规定做的内容。他们期待员工在追求结果的过程中随机应变，发挥神通广大的能力。在这样的环境里，员工必须替他们能做而未做的事情负责。

我们不妨设想一只被链子绑住的狗，或一匹被缰绳拉住的马，狗链和缰绳严格限制了它们的自由。倘若狗儿在一个篱笆围住的院子里自由奔跑，或马儿在草原中逍遥漫步。个人判断和决策的空间，即意味无拘无束地驰骋于草原上。草原虽有界限（事先约定的权责范围），但也有足够自由移动的空间。