第二次世界大战后，日本的松下幸之助为了重建松下集团中的胜利者公司，从许多的人选中挑选了原海军上将野村吉三郎，决定派他担任胜利者公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过他曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气，对于野村的出任，松下集团里各方面看法不一，怀疑他能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。

野村上任后，一次董事会上谈到音乐作品《云雀》的事，野村问人家:“《云雀》是谁的作品呀？”堂堂的唱片公司经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这号人怎么能担任胜利者公司的经理？！

松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认为野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且更具有极会用人，擅长经营的能力。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，很快给野村配备了优秀的业务人员，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者公司在野村的经营下，经济效益迅速提高，企业一派兴旺。

松下幸之助巧妙地搭配用人，实在是棋高一着。

合理搭配“四防”

在合理搭配人才时，有关领导应注意几点

1．要防止“核心低能”

领导核心常常能够决定一个群体的整体功能。“兵松松一个，将松松一窝”。拿破仑一语道破了“核心”的主导作用：“狮子领导的绵羊部队，能够打败绵羊领导的狮子部队。”

2．要防止“方向相悖”

对于一个人才群体来说，要有群体存在的根据和“结构目标方向”。如果“相悖”、不一致，就会相互扯皮、相互拆台、相互掣肘，结果肯定会降低整体效能，导致1+1+1〈3的效果。

3．要防止“同性相斥”

正确的方法应是实现“异质相补”。10个只懂数学的数学家，只不过具备数学才能；而由数学家、物理学家、化学家、文学家、经济学家、工程技术学家……组成的10个人才的群体，就会产生更大的功能。除了知识、才能要互补外，还有年龄、气质、个性等方面也要求互补。

4．要防止“同层相抵”

如若某级层要求的成员过剩，会因层次比例失调，而降低整体功能。往往产生“大材小用”、“降格使用”的后果。如某一个企业，只有高级工程师或工程师，而缺乏助理工程师和技术员。那么这些高级工程师和工程师，就会花费时间和精力来忙于本来应由助理工程师和技术员担当的工作，哪能有时间去考虑企业新产品开发和技术改造等重大问题呢？这就是高级、中级、初级知识水平的人才，未能合理配套所造成的人才浪费。