在经济活动中，小打小闹的经营规模所获取的经济效益，显然不及采用较大经营规模的经济效益；个体的、分散的、零星的经营方式，其具有的竞争实力和抗风险能力，显然不及群体的、集中的、大宗的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力。在经济学中，把后一种经营效果，即经营主体通过一定的经营规模而获得的经济利益，叫做规模效益。

类似的现象，在用人的过程中也不例外。

华北某市曾在几年前从外地引进各类人才数百名，由于分配到所在单位以后，被基层领导采用单打一的使用方式予以使用。结果，其中约有87%左右的人才，不仅没有取得明显的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地区工作那么得心应手。

某企业引进了一位才华横溢的中年工程师。该企业领导花费十几万元为他买了两间住房，同时为其家属安排了工作，还在现有财力、物力比较困难的条件下，尽量为该工程师提供了优越的工作条件和生活环境。该工程师深受感动，发誓要竭尽全力为该企业做出奉献。然而，由于该企业技术力量薄弱，严重缺乏与该工程师工作配套的其他技术人员，结果，该工程师一年内搞成功的新技术项目，反而比在原单位工作时减少了65%。

上述现象提醒我们，在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用的效果更加显著。使用人才，要注意两个原则：一要集结，二要配套，两个原则共用也不失为一条非常重要的用人谋略——集结配套谋略。

一些有经验的领导者，在运用集结配套谋略时，总是谨慎地考虑以下四个环节。

1．集结密度

在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数量，究竟应该控制在一个什么样的比例内，才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩，浪费人才；集结少了，又会出现热能偏低，底气不足。唯有集结适量，才能使人才资源得到最充分的利用和开发。

2．集结时间

任何人才群体，总不可能在什么时间内都保持一成不变的集结常量。它必须根据工作进度，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整各类人员集结的形式和数量。集结早了，工作还没有进入**，多数人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入**，容易导致人少事多、难以招架的被动局面。所以，必须选择最佳时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭战。一旦发现退潮现象，就立刻将其中多余的人才抽调出来，重新集结到另外一个正处于工作**的岗位上去加强火力。

3．配套结构

人才集结，一定要讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1:3:5，也可以是1:2:4，还可以是1:5:9，总之，应讲求融洽、协调、顺手的原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。

4．配套形式

为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应视领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套措施，将各级各类人才卓有成效地集结起来。所以，配套形式必须有利于实现领导者制定的管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。

在用人实际操作中，基于集结配套的考虑，领导者应分别做出下列明智的决断：

——引进人才不必盲目求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着查缺补漏的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才；

——当现有人才中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一两个优秀人才，就应该持审慎的态度，因为这些人才引进以后，往往会陷入孤掌难鸣的困境，难以取得十分明显的人才效益；

——如果条件允许，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家之间，动用重金将某个人才群体（公司、研究所、实验室、咨询智囊机构）“连窝端”的情况，几乎到处可见；

当某个拔尖人才在本单位处于孤掌难鸣的困境，而本单位一时还很难为他配置相应规模的人才时，只要他本人愿意，就应该允许他与外地区、外单位，与其他人才群体重新组合，以获取新的更显著的规模效应；

——为了避免不必要的人才浪费，领导者可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马，人才需求量不大的时候，只投入少数人才，到了任务全面展开，进入**以后，迅速投入全部人才，最后即将收尾之际，又及时将剩余人才转入到乙任务之中去；

——要做到上述这一点，就必须对同一人才群体，同时安排多个依次排列的管理目标，并允许人才群体的集结形式，随着时间和任务的推进而灵活变化；

——唯有当人才集结到一定的规模，并且建立起合理的配套结构时，领导者才可能考虑从事与其相对应的科学技术协作活动和现代化经济管理活动。