日本TDK集团在总经理素野福次郎提出的实行全员培训、不让一个员工掉队的原则基础上，贯彻对新员工的教育制度。

新员工进公司后必须先集中学习半年，然后跟随育人有方的科长接受两年半一对一的教育，在第三年最后评定其是否合格。最初半年的集中学习是全体人员进入技能研修所。大家同吃同住，在兵营式的严格教育中，自己亲自动手加工零部件，制造产品，然后再组织到全国27处磁带营业部进行推销实习。

经过集中学习的新员工，不是分配到人手不足的部门，也不采取委托给股长或老员工的方式，而是在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半。除了要求新职员每半年写一次总结报告外，还有连续三年每年一次把全体新员工集中两天进行的年中教育。主管人事工作的常务理事佐藤还每年接见一次全体新员工。进公司后三年中要完成这么多项目，工作的紧张程度可想而知。这些工作都完成后，还需要对大约10%的人采取某种形式的特别措施予以补课。

录用新员工时，由10名事业部部长和以总经理为首的5名公司高层干部一同进行面试，每人以同等的投票权投票打分决定录用者，但理事们有重视具备独特才能的人物的权力，在可去可留的情况下，可以给这样的人加分。被录的人员的材料要存入计算机，如果有人经过三年培训后，还要采取特别措施予以补课，那么就要考虑让给其打分过高的面试委员退出面试委员会。TDK以这样的形式将对全体员工的“全员培训”作为目标，以个人成长的自我负责为基础，高度重视在工作岗位上育人。除此之外，人才培养方面的另一个问题是促进公司思想统一的教育进修制度。

教育进修计划是中期计划的一环，“储备人才资本”是这一计划的方针。作为人事与能力开发的职能部门人事教育部，目前以贯彻OJT(OnTheJobTraining)方式重新制定人事管理体制强化岗位轮换制度，以开展中期教育进修为重点项目，建立了分为4个领域7个层次的高密度脱产进修制度。

上述做法，尽管由于要贯彻“落实到个人”这一思想而费时费事，在担负人事、教育两项任务的人事教育部，在部长以下只有科长1名、股长1名、科员10员，总计才13人，但他们不分人事和教育，全体人员都两付担子一身挑，工作都十分出色。