在第二次世界大战中，及战后的发展中，在新技术革新的影响下，杜邦公司更注重高级人才的使用，使之成为杜邦公司发展永不枯竭的源泉。目前，4000多位杰出的科学家，在特拉华州白兰地河畔的杜邦实验室进行着创造性的工作。杜邦的工程师和化学家是分成小组工作的，每一个人可以按照自己的兴趣和爱好确定研究方向，并参加相应的研究小组。用科学家自己的话说：“在杜邦实验室很容易找到适合自己发展的方向”。这也许就是杜邦公司能够吸引人才的诀窍吧。

招来了人才，培养了人才，如何才能留住人才？这是许多企业面临的难题。杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买10股分公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展，因而他们对自己的工作也会更努力。

在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家”。显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板的摆布；二是由此公司聚集起了更多的资金。从此，受其影响，“通过股票所有权”员工就能掌握生产资料的思想遍及美国。事实上，20世纪30年代，有50万靠工资维持生活的家庭拥有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%，但是一个杜邦家族拥有的股票数量，就相当于全部靠工资维生的家庭持有股票总数的10倍。

杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己也是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦成为人才荟萃的地方呢？这些都给了杜邦以丰厚的回报。

员工的流动常会造成企业的损失与分裂。处在现今这种竞争激烈的年代里，过高的员工流动率会消耗企业的资源，导致竞争力的削弱。

但员工流动率太低的公司也有问题。过低的流动率常常意味着组织中充满了无用之人；工资成本不能与各工作职务有效配合；并且各岗位的升迂缓慢。所以，过低的员工流动率常导致公司缺乏能力较强的管理骨干。

杜邦的做法，可以说是两全其美。