在批评他人之前先承认自己曾经做过类似的错事。从“我错了”开始，可通过带给对方一定程度的认同感，达到不伤和气的批评效果。

在批评他人之前先谈一谈自己从前做过的类似错事，一方面可以为对方提供活生生的例证，让他从例证中认识到犯错的严重后果；另一方面也可以带给对方一定程度的认同感，拉近彼此的心理距离，营造出坦诚相见的良好批评氛围，从而使对方更容易接受建议。

有个叫约瑟芬的食品店店员，在一次运货时因马虎而使食品店损失了两箱果酱。为此，老板对他进行了这样一番批评：“约瑟芬，你犯了个错，但上帝知道，我犯的许多错误比你的还糟。你不可能天生就万事精通，那种能力只有在实际的经验中才能获得。而且，你在这方面比我强多了，我曾做过更多愚蠢的事，所以，我不愿批评任何人。但你难道不认为，如果你换一种做法的话，事情会更好一点儿吗？”约瑟芬愉快地接受了老板的批评，从此做事认真多了。

作为长辈或上级，把自己曾经的过错暴露在晚辈或下属面前，目的不在于做自我检讨，而在于以自己的感悟来教育对方。这种“借己说人”的方法，让我们看到了融自我批评于批评中的魅力与力量。

20世纪60年代，日本轻型电器行业受经济不景气的影响而动**不安，于是松下电器产业公司决定召开全国销售会议。

由于会议谈及生意不景气的状况，因此空气中充满了火药味。在一百七十多家公司中，只有二十几家经营良好，其余一百五十多家都出现了极严重的亏损。

“有什么意见都可以说出来。”松下幸之助先生一语未了，某销售公司的经理立即打开水闸般地发泄他的不满：“今天亏损到这种地步，主要在于松下电器的指导方针太差，公司的负责人一点儿都不检讨自己是否有不足之处……”

“我们的指导当然有误，可是再怎么困难也还有二十几家同仁盈利。各位不觉得是你们太缺乏独立自主的精神，太依赖他人，才导致今天的后果吗？”松下幸之助先生反驳道。

“还谈什么精神，我们今天来的目的不是听你说教，是钱！”也有人这么露骨地直接发问。

三天里，松下幸之助先生就站在台上不断地反驳他们的意见，而他们也立即反击，大骂松下公司。就在会议即将结束，决裂的局面将出现时，情况发生了转折性的变化。

第三天最后一次会见，松下幸之助先生走到台上说：“过去两天多时间里，大家相互指责，该说的都说了，我想再没有什么好说的了。不过，我有些感想，给大家讲讲。走到今天这个地步，所有责任我们要共同承担。松下电器有错，身为最高负责人的我在此衷心向大家道歉。今后我们将会精心研究，让大家能稳定经营，同时考虑大家的意见，不断改进。最后，请原谅松下电器的不足之处。”说完，松下幸之助先生向大家鞠了个躬。

突然间，出现了不可思议的现象——整个会场顿时静了下来，每个人都低着头，半数以上的人还拿出手帕擦泪。

“请董事长严加指导，我们缺点太多了，应该反省，也应该多努力去干！”

随着松下幸之助先生的低头，人人胸中思潮翻涌，随后又相互勉励，发誓要奋起振作。

由此可见，自我批评比针锋相对的辩论、指责效果要好得多。

否定和批评下级，固然是因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级也有不能推卸的间接责任。周恩来总理曾说：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”

领导真心承担责任有三个好处：一是做了表率；二是找到了自己的问题；三是便于确定下级的问题。

假如领导仿佛自己没责任一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，这样，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽表面未必反驳什么，但已耿耿于怀，成了上级的对立面。

因此，在批评下级时，领导最好首先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，由此产生愧疚之情。这样，在以后的交谈中领导无论说多说少、说深说浅，不仅下级基本能承受得了，而且会使彼此之间的感情融洽，不至于弄得不欢而散。

《符言》强调“以德服人”，尤其是领导者，一定要以身作则，诚实无欺，懂得“以德服人”，才能更好地让下属信服。自我批评是以德服人的一种形式，它可以拉近领导与下属的距离，让领导更有亲和力，这样才能让人信服，也会得到下属的敬重。任何一个人都会为自己的过失辩护，但是遇事多做自我批评，却可获得对方的谅解。他不再挑你的刺，甚至开始反省自己，争议双方就比较容易达成一致。