不可否认，表扬和赞美是有效的管理激励方法。但就人的本性而言，更多的员工喜欢对他们的表扬和赞美是有形的、实在的，奖励就是有形和实在的赞美和表扬。

曾经事业蒸蒸日上的“塑料大王”梅布尔经营的一家塑料生产公司在1998年业绩大幅滑落，由于员工们意识到经济不景气，这一年干得比以往更卖力。马上到年底了，往年，年终奖金最少加发两个月，多的时候甚至再加倍。然而今年惨了，财务算来算去，顶多够发一个月的奖金。总经理看到这种情况后焦急万分，他知道员工今年的工作热情比以往任何一年都要高。如果按以前的标准发放年终奖的话，势必会给企业造成重大的创伤；如果不那样做的话，又怕员工的士气因此衰败，这样给企业造成的损失将更大。怎么办？如何给员工一份满意的年终奖金？

总经理请来远在马来西亚的董事长梅布尔一起商讨如何解决这个问题。董事长梅布尔听完总经理的介绍后，形象地说道：“每年发红包就好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，孩子一定会吵。”聪明的总经理突然灵机一动，想起小时候到店里买糖，他总喜欢找同一个店员——别的店员都先抓一大把拿去称，再一颗一颗往回扣，那个店员则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加，这样使得小孩很满意。于是，董事长和总经理设计出了让员工满意的年终奖金策略。

几天后，公司公布了一个决策：由于经营不佳，年底要裁员。顿时公司内人心惶惶，每个人都在猜会不会是自己被裁。最基层的员工想：一定由下面杀起；高层主管则想：我的薪水更高，只怕要从我开刀！但是，没过几天，总经理就宣布：“公司虽然艰苦，但不能没有你们，无论有多少困难，公司都希望和你们一起渡过难关，只是年终奖金就不可能发了。”听说不裁员，人人都放下了心头的一块大石头，早压过了没有年终奖金的失落。

新年将至，大家看着别的公司的员工纷纷拿到了年终奖金，多少有点遗憾。突然，董事长召集高层领导紧急会议。看领导们匆匆开会的样子，员工们心里都有点儿七上八下：难道又要裁员了吗？

没过几分钟，各部门领导纷纷冲进自己的办公室，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司沸腾了，大家都为了年终奖而高呼，很多员工都主动要求过节期间加班。一次“满意”的薪酬激励，终于换来了第二年的发展。

在企业遇到困境的时候，梅布尔以毒攻毒，先制造出裁员的紧张气氛，令员工惶恐不安，再给予“意外的惊喜”，在员工高兴之余“开仓放粮”，笼络人心。这样不仅解决了恼人的问题，还赢得了来年大发展的机会。这正是梅布尔对“飞箝”术的灵活应用，先给你一巴掌，再用一颗糖来安慰你，既“收拾”了你，还能逗你开怀。

可见，“飞”“箝”结合，抓住要害，对于奖励下属、解决危机是非常有用的。当然，这种用危机感制造紧张气氛的策略最好是只用在公司运营不佳的时候，如果公司赚得盆满钵满，再用这种方法，就只能适得其反。