目标是在一定时期内（通常为一年）组织活动的预期成果，也是组织使命在一定时期内的具体化，还是有效衡量组织活动的一个标准。

由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。

作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等可能会不一致。

那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来却恰好又是整个公司的运作目标呢？许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。

南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克认为，“目标管理”这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力（输入）转移到生产率（输出）上来了。”

巴斯柯克还认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个范围没有特定的目标，则这个组织必定被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果。每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是什么。否则，经理人可能会迷失方向，浪费精力。