业务流程重组强调以业务流程为改造的对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革的企业管理思想。

BPR利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业经营在成本、质量、服务和速度等方面得到全面改善。

从BPR定义中我们可以归纳出四个关键词，即“过程”、“基本的”、“彻底的”和“显著的”，它们分别包含了BPR的四个核心理念。

——过程

这是BPR最重要的一个理念，即企业改造的对象是企业过程，过程强调的是工作应该怎样进行，而不是工作是什么。这一点与传统观念有着根本的区别。

亚当·斯密对此的解释是，把工作分解成若干项极其简单的任务，然后把每一项任务交给专门的人员去做。任务就是基础，这种思路在过去的200年里成为企业组织机构设计的基本依据。而今，管理的思路已经开始转向以过程为基础。应该说，BPR的最大贡献就在于过程管理的思想。

在对企业过程进行再造之前，人们总要提出这样一些最基本的问题。比如：

“为什么我们要干这项工作？”

“为什么我们要这样干？”

“我们为什么要这样完成这项工作？”

“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”

诸如此类的问题很多，通过对这些问题的仔细思考，能促使人们去观察、注意困扰自己工作的那些规则和前提。结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。

——基本的

“基本的”是指不以现有的事物为起点，任何事物都有其存在的理由，它并不注重事情“现在”是怎样，而注重事情“应该”是怎样。

——彻底的

“彻底的”意味着对事物追根溯源，从事物的根本着手。它不是对现有的事物进行表面的变动或是一般性的修补，而是把旧的一套完全抛弃。它的核心是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

——显著的

所谓“显著的”，是指业务流程重组追求的并不是一般意义上的业绩提升或好转。比如，某企业需要工业原料，虽然质量相同，但在北京购买的成本是40元每单位（含其他费用），而在天津购买是38元每单位（含其他费用），企业自然会选择在天津购买，成本降低了；再如，某工人改进了操作方法，使工序的时间由原来的5分钟减为3分钟，效率提高了……这些都不是我们所希望的“显著的”改善。

“显著的”改善必须使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。它不是一般性的微调，而是破旧立新。由此可见，并不是企业内任何小小的改革都可以冠以BPR的。