在全球，虽然有许多成功实施BPR的著名例子，但这并不表示企业能够“眼睛朝天”，盲目地实施BPR行动。实施者最好能对以下三个方面进行深刻的分析、思考，寻找最适合企业的解决方案：

——选择恰当的重建时机和条件

并不是每一个企业都需要彻底的重建，由于企业所处的实际情况不同，在重建的时机和措施上也有所不同。同时，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此，首先必须明确企业重建的动机，并选择好企业重建的最佳时机。

如果某个企业陷入困境，市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损，面临严重的生存危机，这时，只要把企业的生死存亡问题提出来，员工就会为自己的明天担忧，对于重组自然配合，也愿意为重建承担额外的工作。

——如何正确对待流程重组

BPR的核心是流程重组，所以重组时一定要慎之又慎。若企业的主要竞争对手正在进行重组，那么企业就不能等闲视之、坐以待毙，也应考虑自己的企业是否应该进行较大的重组。

当市场上有某项新技术诞生，并足以改变市场的竞争规则时，企业就应该及时地运用此项新技术，进行流程重组。

——坚持自上而下的领导和自下而上的改革

同其他新事物的初次应用一样，企业实施BPR，首先也要有一个权威人物的领导，这个领导在重大问题上能够作出决策，在实施过程中能够担负责任。而流程重组的推广则需要全体员工的共同努力。因此，必须调动全体员工的积极性来投入这场变革，并且自上而下地完成改革。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的管理工具，具有普遍的意义。但我们还可以将BPR的实施设想成一种多层次的立体形式，整个体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次组成。