“突破历程”是朱兰博士综合了他的基本学说以后提出来的。如下几方面是此历程相应的一些关键环节：

——突破的取态

管理层必须先明确突破的迫切性，然后创造有利于实现突破的环境。因此，首先必须搜集资料来证明问题的严重性，而其中最具说服力的资料唯有质量成本。

为了获取丰富的资源来推进改革，必须将预期的效果用货币形式表示出来，并以投资回报率的形式展现出来。

——抓关键的少数项目

在众多的问题当中，要善于找出关键性的少数。通过80/20法分析，并强调关键的少数，然后再集中精力优先处理。

——寻求知识上的突破

可以让两个不同的组织去领导和参与变革——它们可以分别被称作“策划委员会”和“诊断小组”。策划委员会主要由来自不同部门的高层管理人员组成，让他们亲自负责制订变革计划、指出问题存在的原因，并授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方案。诊断小组可以由质量管理的专业人员及其部门经理组成，全面负责查找、分析问题。

——进行综合分析

诊断小组研究问题时首先要提出假设，以及通过试验来找出真正的原因。此外，它还有一个重要任务就是，去调查不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任。

如果是操作人员造成的，则必须同时满足下述三个基本条件：操作人员清楚他们应该做什么；要有足够的数据可以说明他们所作的贡献；要有能力改变他们不良的工作表现。

——决定怎样克服变革的抗拒

变革中的关键任务首先是要明确变革对他们的必要性。光凭逻辑性的论据是绝对不行的，必须让他们参与到制定决策及变革内容的工作中来。

——推进变革

所有要变革的部门必须密切合作，每一个部门都要清楚问题的严重性、不同的解决方案、预期的效果、变革所需成本，以及评估变革给员工带来的冲击及影响。管理者必须对这些因素进行全面分析和考虑，并给员工提供适当的培训。

——建立监督体制

在变革过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突**况。适当的跟进工作在此显得非常重要，因为它能够监测整个实施过程和及时解决突发问题。