人无完人，要把员工培养成公司的栋梁，就需要领导者的引导和培养。培养好一个员工，又需要要有激励的手段，使员工更好地发挥潜能，发扬出更多的优点，从而为公司做出更大的贡献。

《犹太箴言》说，最具压力的事情莫过于试图改变一个人。

犹太人认为，激励员工，能够使他们成为公司的活跃分子，赋有**地全力以赴地投入到为公司多出力的事业当中来，这是公司领导人应具备的管理素质的体现。领导人如何能够使员工成才、成气候，成为公司中具有巨大贡献的人，关键还是要从以下几方面切入：

给个“大梁”让他来挑

给个“大梁”让他挑，就是给他一个积极向上的、能够充分发挥自己的才能的机会，让他感受到在这里有他的发展空间，他就会安下心来，全力以赴地为你工作。

作为企业的领导者，不要以为仅仅满足了员工的心里需要，他们就会有积极性，对待员工还得需要有手段来调动他们的干劲。犹太人有一种方式，不仅能够让员工充满热情，能够带动起来他们的干劲，还能够使员工提高工作效率。如：

（1）向他们描绘远景

领导者给员工描绘出公司的美好远景，是使他们产生美好憧憬的最佳手段。因为员工能够对将来有个追求目标，自己有了追求的目标，就能够激发起自己的热情和进取心，能够发掘出自己的潜在的能量，通过自己的努力，把公司，把自己的事业发展得更美好。

所以领导者经常把企业的发展远景描述一番是有必要的。但需要有计划、有真正实施手段，以免下属听到的只是天方夜谭，会感觉到这是一场骗局，从而公司的前途将毁于一旦。

（2）授予他们权力

领导者授权给下属，是对下属的信任，对下属能力的一种认可，下属会保持一种积极的心态，接受这份授权，有信心有毅力来完成这份工作。

倘若把授权的事情下达给每个员工，就会增加下属对领导者的信任度，真正地投入到工作中去。领导者授权以后，他就可以安定下来，不用再干涉下属的权力，领导者就会有时间安排下一步的工作计划。

（3）给他们好的评价

领导者给下属好的评价，是对他们的工作的认同和支持，当众赞扬他们，他们就会有种荣誉感和成就感，有助于他们的提高工作效率。若是批评的话最好是私下里对个人提出，给他改过的机会。

（4）听他们诉苦

领导者听他们诉苦，是一种好的习惯，这种好习惯可以充分地体现下属对你的高度信心，希望得到你的意见和建议。你只需要倾听，一定在倾听完以后，再发表意见，千万不要打断他，一是乱了他的心绪，他将语无伦次，二是也打乱了你的心绪，陷入了“瞎指挥”。

（5）奖励他们的成就

领导者奖励员工的成就，一是给他们成就感，二是给他们一种肯定，三是协助他们更好地发挥特长，更有助于发展公司。

（6）提供必要的训练

领导者提供给员工必要的训练。一是可以提高他们的工作技术；二是他们有机会学会专业知识，会更好地发展自己，从而促进公司的发展与开拓；三是提高他们的创造力。从而减少由于缺乏工作经历，而带来的消极情绪，和工作压力。

好胜心理　突破管理

利用一下好胜心理。每个人都有争强好胜的心理，每个人都希望能够得到大家的尊重，和领导的认可。因为，争强好胜是自尊心在作怪，有了自尊心，就有积极向上的进取意识，运用这种心理，可以充分调动员工的积极性，在竞争中赢得自己的荣誉。

以色列的一家纺织工厂，质量总是上不去，经常有残丝，厂长为了让工人提高纺织的质量，便下到该车间与工人一起加班，有厂长在，工作效率自然比平时要高。临下班时，厂长问一班（10个人）工作，“我们今天有多少残丝？”“8个人。”工人回答道。于是厂长用粉笔在黑板上写上：8个人有残丝，二班工人（也10个人）接班后，见这个“8个人残丝”便问怎么回事，一班的工人不好意思地说，“这是我们今天的工作成绩，是厂工替我们写的。”二班工人听后憋足劲非要超过一班工人不可。第二天，一班工人接班时，见黑板上写了个大大的6个人残丝。一班工人也激起了比赛浪潮，到下班时，郑重地写下了一个特大的4个人残丝。纺织车间的纺织质量在工人自觉的竞争中提高了。

从这里可以证明：利用公开公布的形式，刺激其自尊心，激发好胜争先的竞争意识，调动其积极性，比说教、劝解效果要好得多。

无独有偶，同样是以色列的一家纺织工厂采用另外的激励办法，给予下属一种荣誉，从而发挥了下属的积极性。

这家纺织厂筹措来准备给工人买一些价值较高的新椅，把它放在工作台上给工人休息用。这本是件普普通通的福利设施，但领导者一动脑筋，竟把它变成了激励工人用的机制。工厂规定：如果任何人超过了每小时的工作定额，则在一个月内赢得椅子。颁发椅子的方式也很特别，工厂领导者将椅子拿到办公室，请获奖的工人坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导者将他推回车间。这种“僧多粥少”的椅子，便成为工人竞争的目标。那么，保住它和抢到它则都是一种荣誉的象征。

各种激励工人的办法很多，但总起来说其实就是两种：一种金钱，另一种是荣誉，当然荣誉的狭隘意义就是虚荣心。金钱是一种刺激性的东西，略带有一种强迫性，而荣誉的作用是在精神上，更容易激发人的主观能动性。

当然，荣誉激励法的成败还是要看客观的小环境和大环境。当人的物质欲望远远大于精神需求时，荣誉的作用变得非常渺小。然而在艰苦年代，精神力量仍然发挥着重要的作用，那是因为，大环境中没有多少贫富差距。因此，利用荣誉激励法首先要保证在具备大环境的基础上，人们相对处于一个比较安全的心理状态（科学家将人类需求由低到高分为生存、安全、价值三种需求）下，荣誉的作用才会突现出来，好胜的心理也随之涌现，人们就会争先去追求荣誉，而忘我地工作着。从上述例子得证，若领导者利用人们的这一心理去激发人们的潜能，就会得到好的效果。

认识激励　有效手段

在一本由犹太人写的叫《最有效的管理》书中有对激励方面的认识。

书中认为：能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。

很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：

·奖励钱是有效的激励因素。奖励钱是必需有的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，仅奖励钱也一样无法使员工愉快并提高效率。

·有积极性可以影响生产率的提高。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性会影响到生产率的提高。

·经理能够激励员工的积极性。没有人能使抽烟的人不抽烟，也没有人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能够直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。

·愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，他们能愉快地工作，有了好心情，工作起来就会干劲十足。·激励因素是万能的。不，决不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷工作。

·消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。

·经理们不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事情。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。

·员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠。但表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。

·要是四个员工中有三个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施。在能够防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。

《最有效管理》一书中还针对满足员工的心理需求能够带动员工的积极性有明确的阐述：

员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案：

1.确定奋斗目标。有了清楚而又具体的奋斗目标，可感到整个公司的工作井然有序，有条理，有目的性。有了奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项工作的安排。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。

2.加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面的两个方法有助于你更有效地进行交流。

·举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。

耶洛撒冷的一个纸浆加工机器制造商纽曼斯·沙西特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们提出了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则承担回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进管理等方面的工作。

经理实行“开门政策”，这不仅意味着经理办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。

·经常反馈意见。管理者应对员工的工作情况做出反馈意见。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提出适当的批评意见，好使员工们在各自的岗位上学习或成长。

3.尽量让员工参与。员工们参与特别作业小组能够解决各种问题。一家犹太汽车公司的普通员工每年都要给上司提供10种想法，其中90%都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元。这也是参与。吸引员工参与，就可获得有助于决策的信息。还能有效地调动员工积极性，提高生产率。

4.丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。

5.扩大工作范围，增加工作任务。为了扩大工作范围，增加工作任务，就得要求员工们充分运用更多的知识和技能，自由度就会更高，责任也就会更重大。

6.调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能。给予员工计划及控制其他工作的机会。

7.轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行。这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。

管理制胜　三谋法则

现代犹太人在管理上煞费苦心研究管理的真经，经过数年的钻研与探索，真经出现在以色列《富翁》杂志上，他推崇管理法则，就是：管理要制胜，必须要懂得谋略。“谋略”是公司老板的必修课，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理制胜。

下面就来讲管理的三谋法则，这是那些成功公司老板积累的点滴经验而铸成的管理法则，同时也是新公司老板的行动箴言。

（1）关心员工，从点滴小事做起。

如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于这里的一位成员。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此——而且这种影响会一直留到以后。

然后指派专人——最好是新职员的同龄、同性别的人——在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。

恰到好处地引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老队员的队伍中，为公司努力工作。

工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他们的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。

不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌倦感。使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。

要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下吃过午饭后，玩玩投镖游戏或打打乒乓球，是不是有助于职员之间保持一种友好的气氛？他们是不是每年都想带着自己的舞伴或配偶在一起聚一聚？

究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。

所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢？

多数家庭都想每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。

如遇到职员提出什么建议，千万不要把它们当耳边风，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。

凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。

对职工的各种思想、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。

你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应该提供帮助，这样你会收到事半功倍的效果。

设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好、休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！

除此之外，向职工提供一些附加的福利。

有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却要讨论和决定一些惩戒问题。对这些问题，只要公平合理，就能够使职工满意。

总之，关心职工，从一点一滴做起。

（2）提出问题，而不是简单地下命令。

当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去执行就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易被人接受，并且，提出问题常常会激发你所问的那个人的积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能会接受这个命令。

南非约翰内斯堡有一个专门生产精密机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批货似乎是不可能的。

他并没有为此催促人们加速工作突击这批货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。

然后他开始提出问题：

“我们还有什么别的办法处理这批货吗？”

“谁能想出其他的生产办法来完成这笔货的？”

“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿的？”

雇员们七嘴八舌地提出了许多想法，于是这批货被接受了，而且按期交了货。

（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看

在日本公司的管理经验中，把提高职工积极性的手段归纳成四句话：

“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”

A.做给他看（带头）

管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，把困难的事情强迫给部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工爱戴。

B.讲给他听（说服）

依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他们理解、相信完成这一工作的重要性，提高他的积极性，使他能够做好这项工作。即使管理人员自己对上级指示的工作的价值没有把握，也千万不要向部下表现出来。

C.叫他去做（委任）

往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只让部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。

工作的优胜者应该是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委托，鼓起他们的干劲。

D.经常到现场走走，和职工打招呼，是与职工亲近的一条策略。

为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到做这份工作的意义和自我价值。

为此，管理人员应当到现场转转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为人注意的小的成功，给予表扬，这是非常重要的。

比如说一个月到现场去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细节需要改进，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性应该是有好处的。

那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？XX先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪到哪个地方好？

再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？

这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事们的赞扬，积极性就会高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。

E.对有意义的失败给以重奖。

一些创造性高的公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。

从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。

有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。

为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的准备。为此，需要有能坦率地承认失败的氛围。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤仅仅是轻的伤痕。

而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似的把它找出来严加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不能挽回的损失。

发生某些公司里的质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高老板层不过问的情况下，在内部处理的结果。这种失败的隐瞒现象。在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高老板层气愤地说：“为什么不早告诉我？”

一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的公司里，失败是受到奖励的。

今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。

失败发生得早，只是轻伤。所以一旦遇到失败就应该及早地研究为什么会失败，准备新的突破，发起新的挑战。

通常情况下，哪个公司都会对取得成果的计划进行表彰。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要对这计划倾注了大量的工作，在它的实践过程中有许多值得学习的东西，职员即使失败了也会给以表彰。这样做，也是一种正确的考核。而且，公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，在吸取教训之后，它还可以促使职工向下一次的成功挑战。

当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。

随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都不放在心上，这就浪费了很多时间，成了走马观花，这种情况是不少的。

因此，失败了，应当及时地找出原因，“为什么会这样？”注意不要再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败”。