雇用员工为己所用，一旦被公司所雇用，他的发展也推进了公司的发展，为公司谋福利是所有员工应尽的责任，能为发展公司做栋梁，就是一个好材料。怎么慧眼选人才，如何利用人才，是企业实现腾飞的最关键因素。雇用员工的法则：不拘一格，扬长“预”短，不凭聪明、不靠文凭取才，好的领导就应该知道利用这样的法则，去选择人才，去利用人才，知道去用怎样的人才，能够使公司蓬勃发展。

《犹太箴言》说，尽管我遇到过衣着讲究的傻子，但我仍然认为一个人的精神面貌至关重要。

要知道，公司雇用人才的责任是很重要的，他关系到公司的存与亡。选择不好人才，就将使公司走向僵局；没有好方法利用好人力资源运营，公司的一切都将成为泡影。现在是人才济济的世界，人才等着你慧眼识金，这些“金”又需要你的培养和栽培。换言之，人才可以从外部环境中选择也可以在公司里提拔。公司的发展是靠着这样一批人才成就辉煌的。所以说怎么寻找人才，选择人才，使用人才这篇雇用员工法则就是要解答这些问题的。

不拘一格　选择人才

犹太商人西拉母·汉森，在一家以色列有名的大公司里做董事长，他的雇佣工人个个都是精力充沛、乐于效劳于公司的人，他们对公司有很高的忠诚度，这无形中提高了公司的运营效率。西拉母不看重学历，他喜欢能够独当一面，具有综合能力的，和自己信赖的人才做自己的左膀右臂，他的用才方式不拘一格，不少经理都是从内部逐级提上来的，也有不少的经理是从外部挖掘过来的。

西拉母公司的很多员工和经理都只是高中毕业。他很相信个人的努力和诚意，会给公司带来大的收益，无论是财力上还是人员上，他给员工们一个信条：“只要努力，这里的空间是你们的，这里的一切都要与自己的命运相维依，一切为了顾客，一切为了我们自己，生存是永远的。”他尽力保持与员工的近距离接触，这也许是西拉母在公司中享有很高的个人威望的原因吧。西拉母的个人魅力鼓励着员工，员工也以一种忠贞不渝的诚心回报着西拉母，西拉母一直维系着这种关系，他深受大家的欢迎，久之，也得到顾客对公司的赞扬。

当20世纪80年代末，西拉母要将公司的领导权移交给新班子，可是一直没有合适的人选，加上外部环境的竞争激烈，致使西拉母病重，公司的内务经理们给西拉里出谋划策，西拉母在病重期间仍在酝酿着自己的事业如何发展，如何把公司交接好，经过一段时间的疗养，西拉母有了主张，很快恢复了健康。他依靠这个主张使公司经历几年的苦苦煎熬，终于有了出头之日，这证明了西拉母在选择接班人和完成企业权力交接上是非常成功的。

在权力的交接上，西拉母并不是一帆风顺的。1974年时，西拉母曾一度将公司最高权力让给其他人，设想自己退居幕后，将更多的时间留给自己享受生活，满足打猎的嗜好。但事与愿违，他这次的退休计划失败了。

西拉母将公司董事长和最高行政主管的职位让给公司的前任副总经理依万朵夫·迈德和布依纳·爱丽丝，自己退居幕后做起顾问来。但在不久以后，公司员工，主要是分店经理之间存在派别，派别间发生了尖刻的争执，公司内部产生隔阂，甚至使公司面临破产的危险。西拉母当机立刻，把依万朵夫和布依纳辞掉，他认为他俩鼓励了派别斗争，这不符合公司一贯的管理理念，特别是对各分店的经营管理产生了极大的伤害；同时，西拉母也发现自己根本离不开公司，离不开指挥公司的事务，他便又一次上任，他把每天的事务做好，并调研公司的各部门的周转情况，重又灌输了自己的经营管理理念，他没有放弃公司的控制权。西拉母承认，自己这时就从公司的领导岗位上退休的决策是个错误。

在经历了大约四分之一的高级人员流失之后，西拉母从外面同仁公司手中挖掘过来了亨利·多朵夫接任公司副总裁。在亨利任职期间，得到了西拉母的认同，公司运营状况直线上升，这使西拉母落下了一块心病。几年过后，西拉母又一次任命继任者。候选人利丽亚·哈根与格斯特·特拉斯中，他们最终也得到了西拉母的认同。格斯特虽然没有西拉母的经营头脑，也不擅长于促销，不过，在价值观念、零售理念等根本问题上，他与西拉母完全一致，他内在的保守及俭朴风格，也都符合公司的传统。

事实上，格斯特的最大成就是能在不动声色之中将沃尔玛变成掌握了最新技术的零售大公司。

无论怎么说，西拉母选格斯特他们做自己的接班人是正确的，在他领导下，公司进入90年代后直到1996年，销售额都以20%左右的速率上升，利润的年增长速度也超过了15%，分店数量则从500余家增至近1500家。这些成绩对一个年销售额已近千亿美元的大公司来说实属不易。这其中也充分体现了西拉母“不拘一格”的用人准则。同时，西拉母作为公司的灵魂人物，为公司的正确发展起到指引作用。

用人大忌　扬长“预”短

犹太著名学者苏丹尼·汤吉斯经过自己的努力与考察，写成了一部《管理史经典》的书，其中“用人大忌”这一篇被转载在《耶洛撒冷晚报》上得到各界人士的关注，书中指出，用人要用到位，这当然不必多说了，书中没有过多的评论。而对公司之所以没有很好地发展起来这个问题，苏丹尼在书中具体地阐述了自己的理论，他认为，这很大程度上是在用人方面的问题，他提出，用人有忌讳的地方，必须把它抛弃掉，这样才有利于公司的发展。

（1）雇用人分派

表现为“搞门派”，拉笼人才，滋长个人的势力，大搞龙头老大、小团体、宗派主义。

（2）雇用亲人或亲信

将家属、表叔表姨等各类亲属及“亲我”、“近我”、“私我”等各类亲信当做人才使用；大搞亲戚、亲信关系，一个人得势力了，这些人也随着他得势。

（3）雇用人论资格、资历

用人论资排辈，资格长的当领头羊，资格低的只能是扶手听耳，资历高的可以得到一份职务，资历低的只能守在基层，做最最基本的工作。这样耽误了一些有才能的人的正常发挥。

（4）雇用人求综合性

用人求综合、全面性人才，但是，不能扬长避短，独当一面。把人才分配到适合自己的岗位上，会有助于人才特长的利用，更有助于公司的各个层面的掌握。

（5）雇用惟命是从的人

用一些惟命是从的人，这些人只是听从命令，没有个人主张与建议，而那些有主见、有见地的人才，不被重用，放置一旁，耽误了人家的前程，这些人会跳槽。老话说得好“集思广益”，没有了广泛信息的来源，会阻碍公司的发展开拓。

（6）雇用人讲文凭

对文凭很重视，没有文凭就不会被雇用，在他们的眼里文凭是你的才能体现，没有文凭的则是一些没有能力之人。

（7）雇用人随风

随风气用人，比如新兴的人力资源部门，无论大小公司他们就大张旗鼓地设立人力资源部门应聘人才，而不管公司的具体情况，是否有没有必要设立这个部门。

（8）雇用人看档案

用人只看其写的个人材料，而没有实际调查。对一些员工以前所犯错误的本质与非本质的方面没有区分开，这样会影响到管理，影响到公司的形象。应该具体了解一下这些人是否真正的改正，以免错过优秀的人员。

（9）雇用出过洋的人才

专门雇用留过学、出过国的人，认为他们的能力强过一般本土人的能力。无论你是否是真正的有能力的人，只要出过国，留过洋，就会重金聘你，让你承担重任。

这些选择人方式都是错误，要使能人正常的发挥才能，就要有识人带队的本领，抛弃以上的用人大忌，为了公司的前途，选定好人才，是重要的，这样才能扬长“预”短，立于不败之地。

不要聪明　不讲文凭

通常情况下，一些企业喜欢用有文凭的人才，文凭是有才能才干的象征，所以文凭代表他的知识水平的高低，没有文凭就很难成为大企业或一般企业的高层管理人员。但是就有一些企业，文凭在他们眼中，只是一个你有过接受学习和培训的凭证，并不能体现你的才能，同时，他们也不愿意雇佣所谓聪明的人。所以，他们打破常规，用一些肯干、扎实的人才，并不看重你有没有文凭。

比如，其一，犹太著名企业家翰默·森德在起用人才方面也有一个独特的论点：“聪明的人免用，没有文凭的人一样有机会。”

翰默和他的哥哥泰勒俩人关于用人方面的一段颇有意思的对话：

翰默说：“我不喜欢聪明的人。”

泰勒说：“我倒是很喜欢聪明的人。”

翰默说：“你是经贸大学出身，我是企业管理大学毕业的，我们的用人观点不会相同。”

泰勒说：“不过，经贸大学毕业的人，也有不少不入流的水货。”

翰默说：“我用了许多没有大学文凭的年轻人，而事实证明他们干得都很不错。”

泰勒说：“我的5000名员工之中，都是有文凭的，其中，头脑比我好的，照我自己的计算，就不止一二十名。”

翰默说：“那么，你时常会有经营管理上的麻烦，正是因为你用了太多的自以为是的聪明人，他们总认为比你更有水平。”

泰勒说：“的确，自以为聪明过人的员工，常犯的毛病就是太过聪明，而耍一些小聪明，工作上不扎实。”

翰默说：“所以，我讨厌聘用聪明人，就是出于这个道理。在我的公司里，一概不用这种人。我觉得，所谓的聪明人，其实就是经常在公司里制造麻烦的人。”

从翰默这一角度来讲，他之所以要坚持不用聪明人，倒是有他的道理和苦心。翰默提出的“聪明人免用”并不是不用有才能的聪明人，而是不用那些所谓的聪明人，比如，有才能却自私自大、缺少谦逊反省态度和高尚品德的人。这些人实际上是组织中的害群之马。

翰默认为，聪明人免用主要基于两点：

·聪明人常犯的毛病是自以为是，谁也比不了我，他工作不会细致，又看不起身边的人。

·聪明人的各种欲望都很强烈，因此，在群体之中，他们经常是麻烦的来源和不安定的因素之一。

翰默知道：“我拥有5万多名员工，他们中间就有无数多个人是肯干、孝忠于集团的，我们不能因接受了一个妄自尊大耍小聪明的人出任高层领导职务，而使员工们产生歧义、失望和不满，这种普遍的不安情绪，又将直接破坏员工的工作情绪和信心，就会降低集团整体工作效率，最后处理不及时甚至会影响到企业的发展。”

但是，翰默决不是全部排斥聪明人和学历好的人，在他的5万多名员工之中，大学以上学历的人占5000名，高级管理层的人员，也存在低文凭或没有文凭的，这一状况在以色列的各大企业之中水平不算低。他之所以不盲目相信学历，是想让没有上过大学的年轻人，可以通过集团自定的考试，通过自己的努力，争得平等竞争的机会，可以取得上层管理职务，而那些有大学或更高学历资格的人不要以自己的学历无所顾忌，同样，有竞争，一律从低层做起，然后通过恰当的训练，按成绩得到职务，也就是有无文凭都有平等的待遇。

翰默用人的成功之处，就在于他让所有的人在进入他的公司之后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人，在他的管理下，都享有同等提级甚至挑选进入董事会的机会。

因此，翰默自创业开始到如今，一直起用那些自量、诚实而又不断努力充实自己的人出任上层职务。致使公司有今日的繁荣兴盛。

其二，犹太巨富得利斯·罗芬夫同样是遵循超越常规的用人之道，使得他成为以色列的巨商。他信奉惟才是用，尤其是对科技和管理人员进行考核使用，择优分配，用他们的实际才能进行竞争，而不是仅仅重视学历。

20世纪70年代，得利斯曾写过一部书，书名叫做《惟才是用》。这本书第一版就畅销30万册。在书中，得利斯提出了三个反驳以色列当时流行的“名牌显能力，文凭是人才”的观点：

（1）人才水平等于职位高底

一个管理层人员，如果他不能带动员工，团结友爱，积极进取，业绩蒸蒸日上，他就配不上这个职务，他就不属于人才；一个基层的员工，如果他能在本职工作上干得非常出色，业绩高高在上，他就属于人才。

（2）人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来

一个人过去做得出色的，并不意味着他将来就一定可以做得好。尽管一个人过去的辉煌可以用来作为一个参考的标准，但是更重要的是要看他在将来的工作中是否会为公司做出更大的贡献，这种预期是否很可靠。

（3）人才是最适合其岗位的人

人才不是举止优雅，风度翩翩；人才不是口若悬河，夸夸其谈；人才不是强壮威武，高大英俊；人才也不是娇小温柔，美丽动人。那么，人才是什么？人才是最适合于本公司工作的人。一个人再聪明能干，如果他不能适应本公司的氛围，不能安心于本公司的工作，对于本公司而言，他就不是人才。

一个人，只要他精于某一行业，即便这一行很不引人注意，但是因为他能将这一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一个其他的人来顶替他都很难，那么，他就是一个杰出的人才，一个不可多得的人才。

得利斯在书中还写道，他宁愿将本公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。得利斯是这样说的，也真的这样做了。他的魄力和独到的见解在以色列引起了极大地轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。

正是秉着“用人不唯学历”的观点，公司起用了一批具有务实、好学又忠诚于企业的好员工，为公司在世界上的崛起立下了汗马功劳。

知人善任　为己所用

看看书就能够知道，现代市场竞争实质上就是人才的竞争。企业的活力，从根本上讲，不在于其组织机构如何科学，而在于以人为本的观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于调兵遣将，合理地支配员工进行工作。这是企业生存的内在动力。说到底，人是一切事物中最活跃的因素，有了人类才会有社会，才能促使这社会的发展。有了社会才会给人才发挥能力的空间，知人善任，为己所用，是领导者所应有的职责，如此，人才在适合自己的职位上工作，公司就会顺利地发展，社会就会得到进步。

适时适度地在本公司内部中选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本公司的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解他的下属的思想状况，并据此做好下属的工作，解决好下属的思想包袱，这样能够更好的促进员工们的积极向上，全力以赴地投入到工作之中。

另外，你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们往往也会助你一臂之力，起到模范的作用。

被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所作出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。

以知人善任而为世人所称颂的人很多。如，史威特先生，他所创办的汽车制造公司的成功，在很大程度上是他识才、用才的结果。

史威特的汽车制造公司创办初期，在装好机器将要开工的时候，史威特采纳建议，打破当时旧的制造工厂的工头制度，罗纳大学结业生担任车间技术员，又派人同全国各大学联系，先后聘请了十几名学生。这些学生初进工厂时每月工资45美元，但勤奋学习技术，不久都成为熟练的技术骨干。后来这种做法成了惯例。被工厂选中，先后来厂的人数已有数十人。这支队伍是史威特的汽车制造公司的基础，对于以色列的汽车制造业贡献极大。

汽车制造公司的成功，根本上在于史威特选中了在国外留学的林德，他后来成了史威特汽车制造公司的支柱。史威特盛情相邀，林德对他的诚意所感动，在他回国后，他就担任了汽车制造公司的总技术师。

当时国际汽车制造业中，以色列的技术不是很先进，设备不配套，史威特的工厂建成后试车，毛病百出，五六年未能成功，使企业濒临倒闭的边缘。别的制造公司幸灾乐祸，史威特的汽车制造公司的股东会也议论纷纷，要求转请外国技术师来代替，惟有史威特仍对林德抱有信心，他了解林德的能力，力排众议坚持让林德继续搞下去，再三叮嘱不要让林德等技术人员得知企业资金的困难，以免分心。经过5年的努力，史威特汽车制造公司终于生产出的汽车成为国家名牌，成为以色列近代汽车制造史上的一件大事。

后来，史威特又多方支持林德继续研究，终于使他在2003年搞成了国际制造汽车工艺，其水平赶上了世界水平。尽管史威特先生自己也出了很多力，却把这一成功全部归功于林德。这种爱惜人才、知人善任的做法，获得了广泛的赞誉。

经过史威特对他的汽车制造公司选拔人才时的一番折腾，终于，在众多人才中，选择了合适的人选。他认为，选人才如沙里淘金一样，淘出了金就要视它为宝，才能够成就人才，为己所用。