从传统地产走向泛地产，于企业而言转型成功之路或许很漫长，工作室在经过近二十年在泛地产领域与房企战略转型的探索，认为以下转型核心是以下六大难关突破——战略之惑、研发之迷、土地之困、整合之疑、经营之难与团队之忧。能否突围，决定企业在第四次战略转型中能否杀出一条生路，成为行业英雄。

战略之惑——战略导向VS机会主义

王志纲工作室认为：中国当下的地产格局，企业更多采取“战略导向下的有限机会主义”。战略导向的明确首先基于六个常识性判断：前景如何——市场有多大发展空间；企业核心能力——是否合适匹配企业；业务定位——做哪个环节；核心团队——派谁去做；财务条件——是否支付得起；风险预判——输不输得起不难发现，在不少房地产企业面临已经失去或正在逐渐失去在一二线城市主流市场上竞争的能力，意识到必须转型，基于这一背景提出了专注于旅游度假、商业、产业、养老等等领域的战略构想，但是由于缺乏系统性的战略研究支持，一旦发现有可能捕捉到某个机会，立即放弃原有的“战略”，如饿虎扑食，向着以现金流为核心的“机会”狂奔而去。因此，工作室认为，企业转型首要前提是明确战略导向，唯有此，方得始终。

研发之迷——打造“战略模具”，便于快速复制

经过近二十年在泛地产领域的不断摸索实践与总结，工作室发现：广州星河湾、万达长白山、龙湖青城小院、上海亲和源等这些企业进入新领域的首发项目，必然承担着为企业战略“开模具”的责任，即战略模具的打造。

作为“战略模具”首先应当具备五个要素：一是平衡投资效益和客户价值，能满足正常开发的要求；二是承载企业战略——从拿地、产品、销售与运营层面可高效复制并持续发展；三是实现市场差异化突围，并能担当树立新品牌地位重任；四是训练新型团队，为后期发展储备人才；五是围绕新产品模具引导各种战略合作资源的聚焦，探索全新的运营体系和整合模式。

打造企业“战略模具“其核心策略在于实施战略导向、战略管理、战略平台和战略突破。战略导向即企业领导层必须确立以企业发展与项目运营并重的“哑铃模式”思维，战略模具即意味一战定江山，须尽全力支撑战略项目运营；战略管理即要实施决策倾斜给予最快决策响应；容许适度的研发成本及制定必要纠错机制；团队整体标竿学习，考察、交流、培训等；并以创新为导向考核机制；战略平台即搭建企业体制外结构，借助“外脑”练“内功”，包括策划、设计、整合、营销、运营一体化的战略平台；战略突破即通过战略模具首期启动项目成功取得出成果、出模式、出团队、出网络、出品牌的“五出”成果，便于项目快速复制。战略研发是房企，尤其是中小房企最重要也是最具挑战性的突破。

土地之困——长短互生，“三老满意”的土地获取策略

传统土地资源获取的模式正在发生着不可逆转的变化，以“概念+协议”的圈地运动时代已经时过境迁，以产业投入换住宅用地的模式也受到政府严格管控，产业与住宅分离模式日渐难为。王志纲工作室在大量政企互动的策划中，提出“三老满意”模式——政府（老头子）关注长期城市发展与短期政绩见效；企业（老板）关注企业长期经营利益与短期套现保证回款；公众（老百姓——原著民与客群）原著民持续生活如何保障，解决不好就会对项目长期生存造成影响，而客群特别是观光与体验类客群，如何保证对其吸引及短期使用。这三者长、中、短期利益共同构成一个错综复杂的系统，也是项目发展战略层面必须得到统筹，唯有如此方能互动互利，共生共赢。

工作室认为房企获取土地资源转型必须先做战略后规划，先开模具后拿地，先造势后整合。战略层面先找主题与造势先行给政府（老头子）信心，争取政府给予拿地支持；开模具为后期快速复制与区域扩张提供支撑，让企业（老板）满意；规划与资源整合让项目落地，方能为客户提供最佳价值。这样才能三位一体，获取土地资源取得主动，并为后期持续发展打下良好的基础。

整合之疑——差异化、可持续、无缝对接的资源整合模式

房企进入新的领域，面对全新的专业空间，事必亲躬与包打天下往往事与愿违，业绩意味着必然整合各种战略投资、经营合作资源，形成项目构建与经营管理服务体系与系统。而传统思维惯性，简单的委托与合作甚至并购，导致发展商与各类经营机构的短期蜜月期——随着合作逐步推进而合作快速破裂。

究其本质，王志纲工作室认为核心原因在于双方商业模式与长中短期风险、利益难以形成有效对接，解决这一问题首先基于企业从战略层面明确合作的意义与使命，并通过对双方责任分担、风险分割、利益交织、营收错位、能力互补与长短期安排六个层面的深入研究与沟通，从投资、运营、财务、管理、团队多个角度对接，才能保障双方甚至多方在合作中实现持续共赢。

经营之难——格局第一、体系第二、专业第三

房地产发展至今，单一品类的开发越来越少，多产业、多业态复合集成的综合开发越来越多。以往房企擅长以住宅为主体，组合多种配套的“大盘”；而在泛地产时代， “配菜”与“主菜”互调，“配套”往往成为主题，带来的结果是需要持续经营，而可销售的住宅反而成为配套。在经营性成份与转型性大大增加，如项目经营如酒店、学校、旅游景区和设施、产业园区、商业等走向高度专业化；更为重要的是项目整体多元化的持续经营，令长于销售，对固定资产沉淀和经营心存恐惧的房企更是望而生畏；尤其是远离繁华城市的远郊大型项目。

如何平衡固定资产持续经营风险与长期受益，王志纲工作室认为：首先要考虑“造势”——对需求的强势引导与经营格局营造，核心是抢占项目开发制高点，给予市场对项目更多的期待与想象空间；其次是“塑形”——构建项目经营体系，形成引擎项目、平台项目和各子项目之间的客群分享、功能互补、经营互动与成本分担，如针对大片区酒店开发，工作室提出“泛酒店群”体系打造，形成一大主体酒店整体配套与服务承包，其他酒店专注特色与主题营造；在以上两个层面上，方才是“优术”——由职业团队解决的各项目专业经营问题。如果前两者搞不好，经营具体项目仅从专业技术着手，往往无力回天，收效甚微。

团队之忧：打造创业精神共同体的“六个一”工程

企业转型进入新领域，团队组建上经常出现三种现象：一是“空降”——从名企挖人，往往因其水土不服而失望，没有后备平台支撑往往寸步难行；二是“啃老”——重用老忠臣，在对接新领域探索往往难免因其惯性与经验之囿而失策；三是“拔苗”——大胆启用新人，由于经验不足而失措，营销决策时机或给企业带来损失。

工作室认为企业战略转型团队打造需要一个目标：即以打造一个创业精神共同体为目标，重点从以上下六个方面着手：

一是建设一个种子型、学习型与整合型的骨干团队，每一个成员必须有超强的学习欲望与能力，能敏锐洞察与整合各类资源，每一个团队成员未来都是企业某一专业领域发展的“领头羊”掌管一方；

二是营造一种精神导向第一、利益导向第二的企业文化，避免短期利益而导致人才流失造成的损失；

三是实施一套先创机制，后搭平台的组阁策略，不以规矩难成方圆；

四是形成一个新旧混搭，内外互动的创新组合，以老员工带新员工，强化外部互动，快速促进团队成员成长；

五是启动一场以大愿景、新机遇为导向的战略招聘，集企业品牌宣讲、项目营销造势、人才招聘于一体；

六是经历一个从战略研发到战略突破的磨合与历练过程。