优衣库的兄弟品牌GU的势头正劲。从2011年秋起，现有店铺每年营业额的增幅都超过20%，可谓势如破竹。它在2012年还提前一年实现“年销售额500亿日元”的目标。

2012年，GU新开的分店数量为35家（净增加26家），超过优衣库（32家，净增加9家），而总的分店数将达到174家。

2012年3月30日，GU在银座的黄金地段（优衣库银座店旧址）上，开出了营业面积约1500㎡的旗舰店，与优衣库的银座旗舰店仅咫尺之遥。这家店是GU第一家配备时尚顾问的分店，引起了广泛的关注。如今这家店已成为银座的新兴旅游胜地之一，年轻顾客络绎不绝。

GU始于2006年，苦苦经营了5年才总算实现了大逆转。现在的GU人气虽然很高，但GU起步时却遭遇过十分艰难的情况。

GU始于优衣库与日本最大的零售商——大荣公司的合作。大荣为了刺激服装部门的发展，决定向优衣库提供百货公司内的场地，而优衣库则开发了新品牌——GU进驻其中。

GU银座旗舰店

不过大荣并没有GU的垄断权，也没有限制GU在其他地方开店。2006年秋冬季，GU进驻了12家大荣分店，又将7家优衣库分店转成了GU分店，还在其他地方（购物中心或独立式分店）开了6家分店。

GU有什么魅力呢？

一、它的价格便宜，比优衣库低三成左右。优衣库希望用GU这个新品牌，试水超廉价服装市场，并希望抢占先动优势。

二、商品本身的定位。优衣库的商品以基础款为主，而GU则会积极推出最流行的时尚单品。

现在的GU已经不再是优衣库的新品牌了，而成为了迅销的全资子公司。顺便一提，GU是日语“自由”的谐音。中岛修一（GU的第一任社长）曾说过：

优衣库的做法是从实用性的角度不断完善单品，而GU则追求时尚感。在产品策略方面，GU不会受到优衣库的任何影响。例如，优衣库并没有超短裙，但GU就有。

GU在创立后的第一年便强行开出50家分店，但结果却惨不忍睹。2007年GU的年度销售额为35亿日元，却只有计划的1/3，年终赤字14亿日元。

GU最初采用的方法和快速时尚、岛村很像，是ODA（其他公司进行企划、生产）采购的多品种少库存量销售法，以高周转率为前提，产品卖光之后也不会补货。其实正是与优衣库正相反的手法，但所有人都没想到结果会那么糟糕。

GU的现任社长柚木治曾在伊藤忠商事工作，1999年12月进入迅销集团。他曾经是电子商务方面的专家，在历任食品事业FR Foods（迅销于2004年4月退出该业务）社长、市场营销部、人事部的负责人之后，2008年就任了GU的副社长。2010年9月，他接替中岛修一，成为GU的社长。

“再这么下去可不行”，柚木不得不彻底改变GU的产品策略。

于是，GU放弃了并不擅长的快速时尚，转为以基础款为主的“廉价版优衣库”。然而，如果仅仅比优衣库便宜3成，其实跟优衣库在平时搞活动的价格是差不多的，而这种定价是无法抓住顾客的。

2009年春，GU推出了传说中的超人气商品“990日元牛仔裤”。在最初定价时，大多数人的意见是1200～1400日元。“这个价位一点都不震撼，定990日元吧！”柳井正的这句话，铸造了GU的传说。

在“990日元牛仔裤”的牵引下，GU起死回生。新的价格战略“优衣库价格的一半”也发挥出了功效。2009年8月，GU首次实现年度盈利的目标。

GU看似步入正轨，可新的问题又浮出了水面。GU是优衣库基础款的廉价版，于是GU卖得越多，优衣库卖得就越少，简直是“自相残杀”，而这也就失去了培养新品牌的意义了。

GU现任社长柚木治也曾表示：“消费者想要的并非是廉价版的优衣库。其实他们想买优衣库，但因为价格的原因，只能无奈地选择GU的产品。这么搞下去，整个集团都没有未来可言了。”

“990日元热潮”退去之后，GU的现有店铺增收率便遭遇瓶颈。于是GU只能再次改变方针。柚木制定了新的发展路线：“还是回归创业的原点，贯彻低价格+时尚的路线吧。”2011年3月，GU退出王牌女装产品——“be a girl”，效果极为理想，GU还在同年秋冬季进一步扩充了该系列的产品。如今“be a girl”已是GU最具代表性的品牌了。

从那时起，GU开始逐渐放弃由其他公司进行企划和生产的模式，而充分利用优衣库的基础设施，朝自主设计生产的方向靠拢，自主设计的产品比例也在不断提高，2010年秋冬季的商品，有五成都是自主设计的，而到了2011年秋冬则暴涨至九成左右。当然，之前提到的“be a girl”也是GU自主设计后推向市场的产品。

关键是，GU在此过程中构筑起了独一无二的商业定位。

照理说，讲究潮流的快速时尚一般会采用多品种少库存量型模式，这样的企业位于表10-3（本书198页）中4个象限的右上角，例如Forever 21与岛村，GU起初走的也是这个路线。但现在的GU下到了右下角。既追求潮流，又采用了优衣库最为擅长的少品种大库存量/缺货补充型模式，而这也是从没有人涉足过的新领域。现在GU每一季的商品数量为500种左右，与优衣库一样少，不过是竞争对手的几十分之一。这样的商业模式真能成立吗？柚木治说：

我们尝试了一下，发现只要是消费者想要的商品，就能卖出许多，无论是基础款还是时尚款。比如现在很流行在雪纺上衣里使用蕾丝。优衣库是不会出这种衣服的，但我们可以。只是这个蕾丝会加得比较保守，每个年龄层的人都能接受，这样就有销路了。我们必须把握设计和点缀的平衡，减少商品种类，提高每种产品的销量，这就是GU的新模式。

而且GU能“在销售中不断追加潮流商品”，但其他快速时尚企业绝无法做到这一点。换句话说，GU是使用优衣库式的产品模式，而销售的却是优衣库所没有的潮流时尚服装。

改成这种路线之后，GU简直是如鱼得水。也许GU与优衣库一样，让有新需求的“廉价市场”浮出了水面。

当然，GU走红的原因不仅于此。它通过大阪的心斋桥店（2010年10月开张）、银座店提高了知名度，还请日本的人气偶像前田敦子等明星出演电视广告，其中的协同效果不容忽视。

GU急需解决的课题是：如何构筑低成本结构。没有低成本，就无法保证“比优衣库便宜一半”的价格，但“价格可以减半，销售管理费并不会跟着减半”。而且价格低廉会导致销售额难以提升，所以管理费在销售额中所占的比例反而会提高，而这正是GU的弱点。

为此，GU想方设法压缩经费，比如充分利用优衣库的生产基础设施；用GU的新店取代优衣库的旧店，减少开店成本；将间接部门全部外包给迅销[1]等。在店铺运营方面，GU是不会把衣服叠起来放在货架上的，因为这样需要更多的人手去把顾客打开过的衣服重新叠好。GU把所有衣服都挂在衣架上，以扩大每个员工的责任范围，尽可能降低员工数量，节省人工成本。

但只是采取这些措施，很容易让企业过于注重内部管理而忽略向外拓展的经营。因此GU不仅会在郊外低成本地段开店，同时也会加快在城区与市中心的开店速度，因为这些地段和“新生GU”的匹配度很高，而且GU还改进了产品的生产流程，引进了新的视觉演示系统（visual presentation），货品进店后能立刻成套上架。当然，这种手法需要建立在“挂售”的基础上。

而且“新生GU”和它的大哥优衣库形成了相辅相成、相得益彰的关系。在池袋市的东口区和东京的银座，GU与优衣库的分店离得很近，有时两个品牌还会进驻同一家购物中心。这是因为两个品牌的价格不同，提供的价值（时尚感和实用性）也截然不同，很多顾客能根据自己的需要选择买优衣库还是GU。

柚木已有雄心壮志：“希望今后GU能与优衣库一起在世界各大城市开设超大型分店，在全世界打一场漂亮的胜仗。”GU也计划在2013年8月首次试水亚洲其他国家。

不过柚木也表示：“越是低价品牌就越是容易建立品牌效应。”的确，英国的Primark（廉价服装品牌）、GAP的Old Navy系列（GAP的低价格服装系列）、中国的MetersBonwe（美特斯邦威），都是在推向市场后不久，便成为了家喻户晓的品牌。

如果一切顺利，GU极有可能成为大众品牌，给大家一个惊喜。确切的GU的销售额目标是多少？我相信至少有1万亿日元。

——柚木治

[1] GU虽是迅销集团的子公司，但由于每年结算时，账目是各子公司独立结算的，所以将一些部门“外包”给总公司或者总公司旗下的其他子公司，这样的做法的确可以在结算时缩减大量开支。