2011年3月11日，日本遭遇了前所未有的灾难——“3·11”日本大地震。除了NGO（非政府组织）和志愿者团体外，众多民营企业也纷纷参与了受灾地区的救援活动。而迅销更是举全集团之力，采取了迅速而积极的措施，给人留下了极为深刻的印象。

“地震发生的那天是周五下午，而我们集团在次周一之前就定下了援助方针。”集团执行董事、社会责任部的负责人新田幸弘如此回忆道。

正如新田所说，震后第三天，也就是3月14日，迅销便捐出了14亿日元善款[1]，以及包括防寒服在内价值7亿日元的救援物资，并公布了许多后续的援助计划，比如在全世界的所有分店举行募捐活动等[2]。

迅销集团共有两百多名员工参与此次援助活动，从3月18日到10月16日，这些员工先后17次前往各个灾区的避难所分发衣物，而新田幸弘负责指挥这项工作。他每周五晚上都会亲自前往受灾地区，周一早上再赶回东京，在大约三个月的时间里，他牺牲了所有的双休日。

当他看到灾区迟迟没有走上复兴的轨道，心中的焦躁自是不言而喻：

我们最重视的是只有我们才能进行的援助。地震发生之后，我们立刻与NGO和各级政府展开合作，派员工前往受灾地区发放衣物。

善款与物资的确送到了受灾地区，解决了生活上的问题，但却没有人关注精神层面上的问题。受灾地区的人口不断流失，生活状况十分糟糕，人与人之间的信任感就此切断，很多公司也在灾难中被毁，导致许多人失业……要是不解决这些问题，就称不上真正的复兴。

新田将受灾地区的情况逐一汇报给柳井正，并摸索出了颇具优衣库风格的第二阶段援助活动。

“我们能直接帮上忙的地方很有限，但我们可以成为让世人重新审视复兴援助的契机。”优衣库于2012年2月28日对外发表了优衣库灾区复兴援助计划。

项目的主要内容是：

一、划分3亿日元资金，向开展自主援助、创造工作岗位、经济复兴活动的NGO（5～10个）提供每年2000万日元的资金援助（援助时间为3年）。

二、将优衣库及迅销集团的员工派往各个NGO组织中担任志愿者。

三、在受灾地区开设优衣库临时店（气仙沼店和釜石店，两店于2012年3月9日开业，计划营业期限为一年），重开毁于地震的优衣库原町店（福岛县南相马市），并通过这些分店为受灾地区创造工作岗位。

话说回来，在开展复兴援助活动的众多企业中，优衣库这样脚踏实地并且有持续性的例子非常少。优衣库为何对这类活动如此关注呢？本章就将详细剖析优衣库的CSR（Corporate Social Responsibility，企业社会责任）活动的方针、现状与目的。

在日本大地震发生的二十多天前，也就是2011年2月23日，优衣库宣布与UNHCR（联合国难民署）结成全球合作伙伴关系。

UNHCR成立于1950年，是联合国的难民援助机构，致力于从根本上解决全世界4300万难民的生存问题，而迅销是第一家与UNHCR合作的日本企业。

双方展开合作的契机，是优衣库从2006年开始的全商品回收再利用活动，将消费者送回店铺的废旧衣服送往难民营。在这项活动的过程中，优衣库加深了与UNHCR的相互了解，为最后的合作建立了基础。

双方的合作分为三个方面：

一、扩大回收再利用服装的捐赠范围。

二、迅销员工可前往UNHCR实习。

三、通过“日本难民认定”的人可以优先在优衣库店铺实习。

从2001年起，优衣库开始在各个店铺回收顾客不再穿着的摇粒绒外套。这是回收再利用活动的起点。活动刚开始时经常有顾客询问“为什么只回收摇粒绒啊”，于是优衣库便从2006年开始推出了全商品回收再利用活动。

新田幸弘对此发出了疑问：

我们不光要制造商品、销售商品，更要在商品卖出去之后尽到一个企业的社会责任，为此我们该做些什么呢？

于是活动的基本方针就从“回收”转向了“再利用”。

优衣库向UNHCR咨询能不能把旧衣服送给难民，结果被告知：“水、食品和生活物资倒是够了，但衣服特别短缺，要是你们愿意帮忙，我们一定举大力支持。”

只是向难民提供物资援助存在如何操作的问题：“该在什么时候，将什么样的物资送到什么地方？”“如何保证难民能真正拿到那些物资？”这些问题就要考验援助者收集信息的能力和执行力了。

于是，新田与CSR部的员工们亲自前往难民营的所在地，观察和确认难民的状态，他们有怎样的需求，以及如何使用衣服。并坚持贯彻“人对人”的援助活动，即亲手将衣服交到难民手中。从2007年起，新田本人先后走访过亚洲、中东、东欧、非洲等地的十多个难民营。

优衣库正在将全商品回收再利用活动推广到全世界，目前已在6个国家（日本、韩国、新加坡、英国、法国、美国）回收到了1164.3万件服装[3]，接受捐赠的国家多达22个，捐赠服装总数已达420.1万件。

优衣库的社会贡献活动由CSR部负责。这究竟是个什么部门呢？其实很少有企业会设置专门负责CSR活动的部门。

“我们部门的前身是由柳井直辖的社会贡献室。2005年才从室升级成了部。”新田如此说道。从这个部门设立之后，他一直是部门的负责人。

新田幸弘于2000年10月进入迅销，他原是位银行精英，曾在日本债券信用银行工作过12年之久，负责经营企划与人事工作。刚进公司时，他充分发挥出了金融专家的作用，之后也担任了管理财务、会计、总务等管理业务的董事，同时兼任CSR部部长。但后来柳井提出“希望他专注于CSR活动”，于是他便在2009年3月卸下了其他职务，专注于CSR部门。迅销历来都有能力越高的人兼任的职务越多的传统，但柳井正只让新田专营CSR，可见他是何等看重CSR活动。

现在CSR部在日本有7名员工，在中国有3人（主要负责工厂监控业务），孟加拉国有8人（主要负责社会事业），共计18人。业务范围如下：

一、社会贡献类：灾后复兴、灾害援助、回收利用活动、雇佣残障人士、支援特奥会等。

二、企业伦理类：在中国等地的海外合作工厂监控劳动环境。

三、环保类：在店铺、商品开发层面减轻环境负荷，援助濑户内橄榄基金等。

四、社会事业类：在孟加拉国开展的格莱珉优衣库活动。

而CSR部的基本活动方针是：寻找课题，再通过优衣库的产品解决课题。其中的关键是要用“产品”。如前所述，无论是灾后复兴援助、难民援助还是特奥会的援助工作，其主要内容都是“提供优衣库的服装”。

而且新田还断言：“如果不是和我们公司的利益相关者——顾客、员工、股东、工厂、店铺等有关的活动，是没有意义的。”优衣库会有如此独特的CSR方针，离不开柳井正对企业CSR活动的明确意志。

一个企业进军一个国家时，那个国家的人肯定会问你：“你们会为我们国家做什么好事？”如果是跨国企业，还会问：“你们对世界做出了怎样的贡献？”其实真正优良的企业都会以某种形式回馈社会。换言之，如果没有社会贡献活动，就不可能实现全球化。因此我们对公司而言，商务与CSR是缺一不可的，必须双管齐下。

柳井正在《柳井正：我的德鲁克式经营论》中提到了优衣库的CSR活动理念：

一件事就算再怎么有意义，要是对公司没有好处，对经营没有促进，我就不会去做。优衣库所开展的CSR活动也是企业战略的一部分。

打造优良企业的形象，是优衣库的品牌战略的中心思想。而CSR活动不光能提升企业的形象，还能帮助优衣库保留和培养出更多优秀的人才，可谓Win-Win（双赢）。

据说迅销的CSR部门是全公司最受欢迎的部门之一，竞争人数非常多。尤其是近几年，学生和年轻员工对这类社会贡献活动非常感兴趣，而且是越有能力的人就越感兴趣。“3·11”日本大地震也在某种程度上激发出了日本年轻人的贡献精神。

优良企业的形象一旦深入人心，自然会招收到志存高远的优秀人才。如果想培养他们，那最好的方法就是让他们参加CSR活动。从长远看，这么做一定会有利于企业的成长。说到底，我们开展CSR活动并不仅仅为了回馈社会。

这是一个良性循环。优衣库的CSR原则是“让世界变得更美好”。新田十分赞同这个原则：“我们希望能和所有利益相关者通力合作，与全社会携起手来，让我们的CSR活动升华到引发社会变革的水平。”

如果这些活动能提高消费者对优衣库和优衣库品牌的忠诚度、信赖感与安全感，加强员工的归属感与自尊心，提升优衣库的知名度和品牌形象，那它的确是非常有效的品牌塑造活动。因此，CSR的确是优衣库的“事业”之一。

优衣库的残障者雇佣率为7.19%，是法定雇佣率（1.8%）的4倍。尤其是日本国内的优衣库分店，2011年，有96%的分店有残障员工，韩国的分店也开始录用残障人士了。优衣库正计划将该制度普及到全世界的分店中。

然而，优衣库之所以关注残障者雇佣率，并不仅仅是为了回馈社会，而是因为柳井正发现，雇佣残障者对企业是有好处的。如果店里有一位残障员工，那员工之间就会互相帮助，从而孕育出团队协作精神，提升员工的士气与服务精神。这是典型的优衣库风格，“同时追求理想与实际利益”。

“格莱珉优衣库”在当地录用的“格莱珉女性”已经超过了100人。她们的工作是前往孟加拉国的农村地区，销售平均1美元左右的超低价商品。

但是，单价只有1美元的商品不免出现低质量的情况，而且在价格上，也无法与当地生产的粗糙商品相竞争，更无法宣传“高品质的日本优衣库”的魅力。因此新田表示，“现在我们决定放弃1美元，转而生产2～3美元的、质量比较稳定的商品。就算是穷人，每年也能买个几件，而且这个价位更好和工厂合作，格莱珉女性也能拿到更多佣金。”

优衣库还在不断改良销售方法。新田幸弘认为：

上门销售的效率太低了，销售业绩较好的格莱珉女性会招几个人到她们家里，开个临时店铺，或是跑到军队那种人比较多的地方，进行展示型销售。

格莱珉优衣库正在教导格莱珉女性们采用效率更高的销售方法，并计划将服装销往现有的零售店或在孟加拉国的大城市开设格莱珉优衣库专卖店。

优衣库的努力并没有白费，格莱珉优衣库事业已逐渐呈现出好转的趋势。优衣库的目标是5年内完成“雇佣1500名格莱珉女性，年销售量100万件”的目标。但新田依旧认为：“5年的时间太长了，必须尽快达成目标。”

迅销集团的CSR活动历程

出处：迅销2012年CSR报告。

[1] 善款包括：迅销集团捐出的3亿日元，全世界的迅销集团员工捐出的1亿日元，作为当年日本首富的柳井正个人捐献10亿日元。

[2] 2011年迅销集团援助的货品总额约为32.9亿日元。

[3] 数据截至2011年8月。GU于2010年10月加入回收计划中。