“只想在日本卖衣服，那么恐怕连日本这个市场都保不住。”这是柳井正在2009年9月迅销集团事业战略说明会上的开场白。

随着经济与社会体系的全球化，世界开始变成一个单一市场，所以完全本土型零售商则一定会被全球性零售商取代。因此，企业才要打造能在世界市场有竞争力的商品，否则就无法在本土生存下去。

优衣库很早就迈开了进军海外的步伐。2000年6月，优衣库在英国伦敦设立了子公司，并于2001年9月于伦敦市内同时开设了4家新店，可谓来势汹汹，这也是优衣库的最早的4家海外分店。之后，优衣库逐渐将英国的分店总数增加到了21家，但店铺的业绩总是不尽如人意。2003年，优衣库只留下了伦敦市内与近郊的5家分店，其他的16家店则关门大吉了。

那么这些店业绩不振的原因是什么呢？

原因之一：优衣库将经营管理权全权下放给了在当地录用的英国高层。原本优衣库的管理特征是不分阶级，所有人齐心协力，而英国管理模式的阶级色彩非常浓厚，经营者、管理者、店铺员工之间存在难以逾越的壁垒，保守化倾向十分明显，所以在英国，优衣库这种做法终究是行不通的。

原因之二：柳井正提出的目标是“3年开出50家店”。这句话竟变成了英国事业的终极目标。其实柳井正的这句话还有一个前提，“力争在3年内实现盈利”。但人们把全部注意力都集中在了“50家店”，所以开了许多入不敷出的分店。

原因之三：当时优衣库的知名度不够。欧美的著名品牌都在伦敦有分店，而优衣库仅仅打点小广告，是绝不可能让人们对“来自亚洲的休闲品牌”产生兴趣的。

现在想来，优衣库当初的开店策略有些不够成熟，只追求了速度。顺便一提，进军英国时，日本国内优衣库事业恰逢摇粒绒热潮。柳井在《一胜九败》中也用了一种自嘲的口吻，评价当年的失策：

我自己也进入泡沫状态了。优衣库在日本国内取得了空前成功，于是我就产生了错觉，以为进军海外没什么难的，只要把在日本取得成功的模式搬出去就好了，但那套模式虚有其表，没有任何实质性内容。

进军英国之后，2002年9月优衣库进军了中国市场，在上海依旧采取了两家店同时开张的方法。2005年，优衣库还在北京开出了两家分店。其实，优衣库当时是吸取了英国的失败经验，任命了一位有日本留学经验的中国员工担任中国分公司的总经理。那位员工在日本优衣库积累了不少经验，因此柳井认定他一定能在中国贯彻优衣库的风格。不料那位总经理“一心想在中国打造新的优衣库”，太过顾忌中国的收入水平，采取了与日本优衣库截然不同的经营策略，卖了许多价格便宜、质量却不怎么样的产品。

最终这些店铺因为赤字不断、入不敷出，也只能关门大吉了。

前文中曾经说过，优衣库在2005年实现了进军美国的愿望，但分店开在新泽西州郊外的购物中心。虽然当时优衣库在美国共有三家分店，但知名度几乎为零，也没有引起消费者的关注，最后这三家店也只能灰溜溜地退出市场。

可以说，优衣库早期的海外战略是惨败的。

那么是什么扭转了优衣库的海外战略？

这个问题的答案就是“全球旗舰店（Flagship Store）”。这类型的店面面积至少是标准店的两倍以上，而且优衣库在这些店铺中投入了最高水平的产品营销策略与视觉营销策略（Visual Merchandising），是一种全新的模式。它们遍及全世界的各大城市，拥有橱窗的展示功能，有效树立了优衣库的品牌形象。

柳井正之所以能摸索出全球旗舰店这种新解决方案，离不开在美国的失败经验。如前所述，优衣库起初选择的并非曼哈顿这样的市中心，而是郊外的购物中心。因为这种地段太差了，太不显眼了，所以原本能卖得出去的东西也会毫无销路。在《一天放下成功》中，柳井正打了个非常好懂的比方。

以日本国内为例，如果一个没什么名气的、没做过什么宣传的外国品牌在琦玉县、千叶县[1]的购物中心，而不是东京的市中心，开了家店，结果会怎么样？优衣库当时在美国根本就没什么知名度，顾客都不会走进店里，所以怎么可能把衣服卖出去呢？

为了处理在美国的剩余存货，优衣库在纽约市中心的商业区租了间250㎡的店面，搞了个类似奥特莱斯的地方，没想到它的生意比之前的三家正规店还要好。于是柳井正总结出了一条经验：“还是得去人多的大城市做生意，因为那些地方的人对衣服更有兴趣、更敏感。”

之后，优衣库改变了它的全球化战略，在外国开店时总会选择那个国家最大城市的闹市区，轰轰烈烈地开一家新店，以吸引消费者的注意；先提高优衣库在那个国家知名度，之后再开出其他分店。

2006年11月10日，优衣库在纽约SOHO地区的黄金地段，开出了卖场面积3500㎡的全球旗舰店1号店——优衣库纽约店，也是当时优衣库分店中规模最大的一家。

负责设计这家店的正是佐藤可士和（创意总监），还有片山正通（装潢设计师）、马克思·吉尔斯坦（艺术总监）等当代超一流设计师[2]。而且在分店开张之前，优衣库还使用各种促销手段，提高品牌的知名度。比如在曼哈顿的各个位置设置集装箱小店，提前销售优衣库的服装；分发由顶级设计师参与制作的免费杂志；销售优衣库原创的CD等。

从结果看，这些措施发挥出了意想不到的效果，优衣库的全球化战略也是“V字复活”，可谓“失败是成功之母”的典型范例。

之后，优衣库接连在伦敦（311牛津大道店，2007年11月）、巴黎（歌剧院店，2009年10月）、上海（南京西路店，2010年5月）、大阪（心斋桥店，2010年10月）、台北（明曜百货店，2011年9月）、纽约（第五大道，2011年10月）、首尔（明洞中央店，2011年11月）开出全球旗舰店，而最近的一家是在2012年3月开出的东京银座店，也就是第九家全球旗舰店。

对优衣库而言，占领世界发展最迅猛的市场——亚洲，才是成为世界第一的捷径。

因此优衣库加快了在亚洲的开店效率。2013年的新店计划中，有32家日本国内分店与114家国外分店，国外分店的数量是前一年的两倍多，也是国外新店的数量首次超过国内新店。那114家国外分店中，有109家位于亚洲。

表10-1 优衣库的海外分店

店铺数截至2012年8月。

括号内为与前期相比的增减（中国、俄罗斯各关闭1家）。

而且截至2012年，已处在营业状态的国外分店为291家，直逼300大关。其中，位于亚洲的店铺有272家，占据了九成之多。优衣库在亚洲的8个国家和地区有分店，而欧美两大洲里，拥有优衣库分店的国家只有4个。由此可见优衣库在亚洲倾注了多大的心血（详见表10-1）。

迅销集团的首席执行董事、日本国内与亚洲经营的总负责人大笘直树这样说：“优衣库在亚洲势头正劲，尤其是这两年刚进军的中国台湾、马来西亚和泰国，新店一开张就十分火爆，顾客简直能用蜂拥来形容。”

大笘称：“亚洲市场与欧美不同，优衣库在亚洲有很大的优势。”也就是说，优衣库的基本战略是趁着还能在亚洲发挥出优势的时候先下手为强，把亚洲市场牢牢握在手心里。

优衣库在亚洲有什么优势？

第一，优衣库的总部在日本，因此优衣库有地理上的优势。优衣库的世界总部（优衣库内部将其称为“全球司令部”）位于东京，从东京到其他亚洲国家的地理距离非常近。再加上优衣库的生产体系也均建立在亚洲各国（在中国、孟加拉国等地拥有生产基地），因此有现成的“亚洲生产、亚洲销售”体制。

第二，日本品牌在亚洲市场知名度很高，这一点和欧美市场截然不同。对亚洲人而言，东京是亚洲最发达的城市之一，而且日本的传统文化与流行文化是许多亚洲人喜欢的；亚洲人对日本产品的质量十分信赖，因此优衣库可以在亚洲大打“源自日本”的旗号。

第三，竞争对手。在欧美市场，优衣库与其他企业有着巨大的差距，简直可以说是望尘莫及，但在亚洲的情况却不是这样。至少可以说优衣库能与其他企业站在同一起跑线上公平竞争。

表10-2 跨国服装企业的集团业绩

业绩根据2011年度12月底的汇率换算而成，括号内为与上一年度相比的增减率比例，欧洲企业的海外销售额比例为欧洲之外的销售额比例。

出处：日本经济新闻，2012年3月8日。

如表10-2所示，优衣库在所有跨国服装销售企业中排名第四，与前三名相比，优衣库的海外战略要落后很多。但要是将前三名所在的欧洲和美洲视做一个整体，那优衣库就能超过H&M，与GAP相比也毫不逊色。优衣库在亚洲市场倾注的心血已经见成效了。然而，优衣库的竞争对手们也在不断加强对亚洲的攻势。比如H&M在2011年度开出的亚洲分店数量为89家，比前一年多了整整八成；而Inditex集团旗下的ZARA也不甘示弱，亚非地区的店铺为251家（截至2011年10月底），比前一年增加了两成。

然而，优衣库能在亚洲占得先机。优衣库计划在2013年7月之前开出272家亚洲分店，中国的分店数量就足有142家，同比增加了62家。在进军中国的服装销售企业中，优衣库是当仁不让的龙头老大。

“没想到中国的事业能这么快走上轨道。”大笘喜形于色。因为中国的零售业市场的常态是“能提高销售额，却很难盈利”。

优衣库并没有精确公布每个国家的销售额与利润数值，但毋庸置疑的是，分店数较多的中国与韩国，一定贡献了海外事业经营利润的大多数。

其实优衣库在韩国的业务一直非常顺利，因为它与韩国的大型企业乐天结成了贸易伙伴关系。但在中国市场，则是惨淡开场的。“最初进入中国的三年，我们着实吃了不少苦头。”大笘这么说。

扭转颓势、将中国业务引向成功的人，正是时任迅销集团首席执行董事、优衣库中国内地与香港事业的CEO，潘宁。

潘宁于1995年进入优衣库，才26岁。他是土生土长的北京人，而后他到日本留学。当他拿下硕士学位之后，本想进入贸易公司工作，却因为年龄太大没能如愿以偿，最后却敲开了优衣库的大门。

我记得最后一轮面试是在总公司进行的，那是我第一次见到柳井正社长。我说：“我想在中国工作。”他竟不假思索地回答：“好，三年之内，我一定让你在中国大展拳脚。”当年的我不过是个正在求职的应届毕业生，可柳井正先生竟然当着我的面，滔滔不绝地讲起了他的未来构想。我心想，也许我能在这家公司找到自己的梦想，便下定决心，进入了优衣库。我做梦都没有想到自己会成为中国优衣库的社长。

潘宁

1998年，柳井正将潘宁派往中国广州，管理生产业务和建立生产管理事务所的工作。从那时起，潘宁就开始发挥出了“中国专家”的作用，在中国业务中大放异彩。而且他刚进公司时也在销售现场工作过，还曾经有当店长的经验。

潘宁直言不讳道：“那是个非常大的挑战。”出国留学的中国人大多有精英意识，自尊心很强，更何况拥有硕士学位的潘宁。潘宁说：“我刚进公司就被分配到了销售现场，打扫、搬货物……真是吓了我一跳。”但最终潘宁战胜了挑战，仅用了半年就当上了店长，一年后便回到了总公司。

优衣库将总部定位为“店铺后援中心”，但没有过第一线经验的人是不会理解销售现场的辛劳的。我是从店员做起的，还做过店长，回到总部后自然是得心应手，这样的经验对我也很有好处。

2005年3月，优衣库成立了香港分公司，并任命潘宁担任总经理。同年9月，香港1号店正式开业。这家店虽然选在人气并不高的购物中心，而且店铺的条件也不算好，但从开业起便大排长龙，生意好得超乎想象。

潘宁是中国人，熟知中国市场的消费习惯和消费者的需求，他正是这场胜仗的大功臣。“其实中国人真正想要的，就是原汁原味的日本优衣库。”所以在这家店里，除了价签换成了港币，商品、标签和陈列方式都直接采用了日本式，这才是香港店大获成功的原因。

潘宁为优衣库开拓中国市场立下了汗马功劳。同年12月，他就任了中国事业部的总经理，2006年，他在上海新开设了两家优衣库分店，而这两家店异常红火。2008年，他再次进军曾让优衣库碰壁的北京，但这一次取得了空前的成功。

中国事业转亏为盈，顺利走上轨道，由此可见潘宁的能力。他始终否定不完整的本土化策略，坚持发挥日式优衣库的优势。

2010年5月，优衣库在上海最好的地段——南京西路开设了第四家全球旗舰店——优衣库南京西路店。店铺面积为5000㎡。

这家南京西路店与之后将要介绍的巴黎歌剧院店一样，创下了优衣库全球旗舰店的新纪录。南京西路店开张之后，优衣库的中国事业跨上了新的台阶。2011年，中国内地的新分店数为28家，而2012年则增加到了63家。优衣库还计划在2013年之后，以每年新开100家分店的速度扩张。对于这样的成绩，潘宁认为：

之所以现在这么成功，是因为我们遇上了好时代、好时机。优衣库最初是在2002年进军中国的，当时中国的GDP还很低，经济、文化的成熟度也比现在差了不少。直到北京奥运会召开前两三年，中国人才富起来，大众消费才有了活力。而我就是在那时当上中国CEO的。

但其实，优衣库在中国的成功还离不开一个重要因素。那就是潘宁很擅长发掘、培养本土人才，同时也善于使用这些人才。

“我是个中国人，但我成为了日本企业的一员。我从普通员工做起，最终成了中国市场的总指挥。”潘宁是从销售第一线起步的领导，他的成功案例对中国员工特别有说服力，因此他的存在也能激起中国员工的干劲与斗志。

都说中国人的个人主义倾向很强，团队合作能力差，缺乏服务精神，所以许多零售企业不喜欢用中国员工。但这也许是因为那些企业的管理层总是高高在上，没能真正理解中国员工的想法，也没能用好中国员工，这么说只是在推卸责任吧？

不过潘宁也苦笑着表示：“中国一直在推行独生子女政策，所以现在的确有很多眼高手低的年轻人，换作我们那个时代是难以想象的，所以要用好他们的确很难。”但潘宁总会不遗余力地教导员工“在销售第一线勤勤恳恳地努力有多重要”。可以说，“重视第一线”在潘宁身上得到了完美体现。

潘宁还说：“我的使命就是成为优衣库的‘传教士’，在中国宣传优衣库的商业模式、企业理念与企业精神。”可以预见，在不远的未来，潘宁领导的中国优衣库定将取得更加傲人的成绩。

优衣库在大中华区（中国内地、中国香港、中国台湾）及韩国的事业开展得如火如荼，下一步的计划是以东南亚地区总部的所在地——新加坡为枢纽，进一步强化“东南亚国家联盟事业”。除了已开设分店的马来西亚、泰国和菲律宾，优衣库还打算在越南开设大量分店，并等待时机进军印度、澳大利亚、新西兰等地。

相比红红火火的东亚、东南亚，优衣库在欧美的经营情况要低迷得多。服装业界中人常会如此贬低优衣库，“在亚洲强，在欧美就不行了”，虽然这其中不乏有些眼红的成分。

在时尚行业，有个不成文的规定，根据品牌的原产国，消费者将其分成不同的等级——欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家。欧美品牌很容易打入日本和亚洲其他国家，而日本品牌也很容易被亚洲其他国家的人所接受，但反过来就难了，除非有什么特殊情况。优衣库也难以免俗地出现了这样的状况：在亚洲开店就很红火，在欧美市场就缺乏竞争力。

其实，优衣库最早进军的国家就是英国，分店数也是最多的。2007年伦敦的全球旗舰店开业之后，英国的业绩开始逐渐好转，但仍未摆脱赤字，业绩依然不尽如人意。

优衣库于2011年10月在美国接连开出两家分店，纽约第五大道店和纽约第34街店，而且都在极为热闹的商圈。第五大道店的销售情况一直不错，但第34街店却并不乐观。数据显示，2012年的美国事业业绩依旧将会以赤字收场。而俄罗斯的事业虽然呈现出了上升趋势，但要扭亏为盈怕是还有很长的路要走。

在欧美优衣库事业中，唯一的“优等生”就是法国了。2009年9月开张的第三家全球旗舰店巴黎歌剧院店，生意异常红火，人气也经久不衰，是全球旗舰店中少有的高收益店面。

歌剧院店为何如此成功？

因为这家店开张时，优衣库正好推出了他们与吉尔·桑达的合作品牌“+J”，而且巴黎人对高品质时尚十分敏感，品位也好，再加上法国人非常尊重日本文化，觉得“日本是个很棒的国家”。所以，也可以说法国是少数几个不受“欧美优于日本，日本优于其他亚洲国家”规则限制的国家。

可只有巴黎的大型旗舰店生意好，实在称不上成功。

优衣库能在欧美开出吸引人的大型店，但还完全没到争夺市场份额的阶段。换言之，优衣库还没找到全球旗舰店之后的解决方案。

优衣库最大的竞争对手就是诞生于欧美的服装销售企业。表10-2中出现的就是此类企业的前三名：Inditex、H&M和GAP。欧美地区是它们的大本营，日本的优衣库要在欧美赢过它们的确有非常大的难度。

欧美的快速时尚军团（H&M与Forever 21）在日本颇受欢迎，因为它们创造出了全新的“一次性时尚”。虽然这种说法不太好听，但却实实在在地激发出了前所未有的需求，引出了新市场。

服装业界人士将这些快速时尚商品戏称为“一次性派对服装”，就是“只为参加派对而准备的服装”。而这些服装与优衣库的正相反。优衣库的特征是“价廉物美、能穿很长时间的便装”。

表10-3 世界性服装品牌的商业模式与产品生产定位

（括号内为总公司所在地）

表10-3，是各家世界性服装品牌的商业模式与产品定位。可以看出优衣库与快速时尚正好处在对立的两极。由此可见，两种企业在制造、供销方式上的思路和目标是截然不同的。

让我们再来详细分析一下这个“一次性派对服装”。

欧美人一直将派对视作重要的社交手段，人们常会在自家设宴招待亲朋好友。当然，“爱美是女人的天性”，无论是什么派对，女人都想穿着最时尚的衣服去参加。高收入阶层当然不在乎这些小钱，但普通人肯定没法为了派对而购买高价的名牌晚礼服，于是就产生了“一次性派对服装市场”这个巨大需求。

而日本根本没有“派对文化”，所以这片市场才会是一片空白，无人涉足。快速时尚进入日本之后，年轻人就被这样的文化吸引住了。

2008年9月，H&M在东京银座开出日本第一家快速时尚门店，大多数专家都认定，快速时尚只会红极一时，没有派对文化的日本，是绝不会完全接受这种时尚。然而，专家们都猜错了。快速时尚在日本取得了出人意料的成功。

优衣库在欧美采取的策略是创造以往的欧美所没有的新市场。进一步解释这句话：优衣库正在欧美市场复制“快速时尚”在日本的成功模式。如果此举能取得成功，优衣库就能进入“正在欧美占领市场份额”的阶段了。

当然，柳井正所说的市场是与之前提到的“一次性时尚”完全对立的、日本也有的基础休闲装市场，也就是“功能多、品质好、穿着舒服、平时也能穿”的服装。仔细想来，这个市场的要求其实很高，但它背后正隐藏着日本人的生活消费文化——日本人不容许“便宜没好货”，对商品总是高标准严要求。

在欧美人的思维习惯中，便宜的商品普遍质量都比较差，对待服装的态度也是如此。比如美国的中下产阶级，常在沃尔玛之类的大卖场买衣服，他们其实也知道“便宜没好货”。对他们而言，“一次性时尚”的价格便宜，质量稍差一些也不要紧。

正因为欧美人有这种思维定势，就很难让他们理解优衣库的优点。他们一看到优衣库的价格，便认定衣服的质量一定很不好，就算优衣库再怎么宣传质量和功能也没用。为此，优衣库采取了很多在欧美市场首创的促销方法，比如在2010年的HEAT TEACH促销活动中，他们便派人在街头巷尾免费发放商品，让消费者们实际体验一下。柳井正解释这样做是因为：

我想将优衣库普及到全世界，麦当劳与可口可乐是美国饮食文化的象征，但它们已经成功地开发了全球市场，无论在世界的哪个角落都能找到它们的身影。我想在服装界实现这一壮举，并通过这些事业，将日本的文化传播向全世界。

柳井正最大的武器就是日本的高水平纤维技术。他的理念是使用这些技术，将服装“打造成全世界品质最高的产品”。目前为止，提出这个理念的只有优衣库一家企业。

柳井正的另一个武器是：“日本人的服务精神是世界首屈一指的。”的确，这是日本“最有力的产品”，也是欧美和其他亚洲国家都无法模仿的。

其实优衣库还有一个容易忽视的卖点，那就是日本的“高水平消费竞争”，这也是欧美人所没有的。本田、索尼、尼康、佳能、7-11、优衣库……这些品牌都是在日本消费市场中经过千百次竞争之后的胜利者。而现在这些胜利者中没有打开世界市场的，也就只有服装企业了。

如前所述，优衣库十分注重它的亚洲战略，力争早日成为世界第一的自有品牌服装经销企业。

“称霸欧美本是成为世界第一的必经之路，但以后是得亚洲者，才能成就全球第一。”柳井正说得一点不错。因为亚洲的中产阶级将成几何级数增长，所以只要能称霸亚洲，就能成为销售量的世界第一。

然而，光是成为“量”的世界第一还无法让柳井正满足。欧美市场有悠久的服装历史与文化，还有许多强大的竞争对手。如果能在欧美打败它们，就不仅能成为“数量的世界第一”，还能成为“品质的世界第一”。柳井正一定是这么想的。

当然，这条路并不好走。欧美不比亚洲，在服装品牌方面的等级制度十分严格。竞争对手们拥有着市场主动权，还有地理上的优势，异常强大，优衣库还没有在欧美构筑起足以支持优衣库发展的市场。佐藤可士和曾说过：“优衣库与其他跨国服装品牌截然不同，所以才有可能称霸世界。如果优衣库和它们一样，就不可能成为世界第一了。”

而优衣库即将构筑起的市场要比快速时尚市场大得多，也有潜力得多。因为优衣库的商品概念是“男女老少谁都能穿的、兼具实用性与普遍性的服装”。换言之，优衣库不是一次性服装，而是日常生活服装。两个市场孰大孰小不是显而易见的吗？

如果优衣库能打开这一市场，就能在欧美这片真空地带飞速发展。因为这是一块全新的市场，没有竞争对手。优衣库要成为名副其实的世界第一，就必须称霸欧洲。如此一来，它就能将优秀的日本消费文化传播到世界，让它在世界各地生根发芽了。

迅销是一家积极进行M&A（企业并购）的公司。当然，这也是世界战略的一个环节。起初，迅销这么做的目的是集结多个跨国品牌的“全覆盖经营”。换言之，迅销希望扩充优衣库以外的优秀品牌或企业，并借此进军世界。不过近年来，它的态度有了一些变化。迅销的M&A始于2004年1月，当时它向Link International（现在名为Link Theory Japan，旗下有在日美两国颇受欢迎的品牌“希尔瑞”）注资。之后Link International在东京证券交易所的母市场[3]上市，使迅销的注资得到了高额的回报。2009年迅销以TOB（公开收购）的形式将其收购，使其成为迅销的全资子公司。

收购Link International的成功让迅销吃到了甜头之后，它便加快了并购的速度。

2004年收购National Standard（日本女装品牌）， 2005年收购One Zone（日本鞋业品牌）、COMPTOIR DES COTONNIERS（法国女装品牌）， 2006年收购丹丹公主（法国内衣品牌）、Cabin（日本女装品牌）、VIEWCOMPANY（日本鞋业品牌）。

然而迅销的战绩并不尽如人意。

除了希尔瑞，也就来自法国的中档品牌COMPTOIR DES COTONNIERS和丹丹公主的业绩比较稳定了，其他的项目都是无果而终，不是再次出售，就是被现有子公司兼并、吸收。如果要对M&A的结果做个客观的评价，那就是“一胜二平四负”。在这些收购中，“国内救济型收购”（One Zone、Cabin、VIEWCOMPANY）则是一败涂地。对于企业并购，柳井正则有着这样的看法：

表10-4 迅销的主要并购案的主要M&A

那些因为经营出现问题、不得不被收购的企业终究是不行的。要让它重振旗鼓，就必须从根本上改变它的文化、价值观和管理层。与其花那么多心思，还不如不并购，自己重新开办公司反而还更轻松些。

欧美有非常成熟的并购市场，即使是经营状况很优秀的企业，也会成为买卖的对象。但在日本是截然不同的，在日本成为被并购的企业，尤其是零售企业，大多是无法自力更生的“死”企业。因此日本的企业并购，是在贱卖已经没有价值的企业，所以常会出现“贪小便宜吃大亏”的情况。由此可见，在日本很难通过并购的方式买到优良企业。

迅销曾对外宣布：“我们不惜进行几千亿日元规模的并购项目”，但事实上，迅销的并购投资总额不过500亿日元左右。不过也可以看出，在迅销集团内部还是有大量可用资金的。

与日本国内的并购失败形成鲜明对比，迅销的海外并购项目都取得了较为理想的成果，Link International就是其中的典型。因此迅销便将并购的重心转向了海外。

这时，迅销盯上了美国最具代表性的高级服装专卖店巴尼斯纽约精品店（以下简称巴尼斯）。这也是一个超大规模的收购项目。

2007年7月5日，迅销提出收购巴尼斯时，引起了国内外媒体的广泛关注。具体的方法是，迅销出资9亿美元（按当时的汇率换算约为1035亿日元），从巴尼斯母公司Johns Apparel手中买下巴尼斯的全部股票。

其实早在一个月前，迪拜的政府基金“Istithmar World”已与Johns Apparel达成一致，以8.25亿美元的价格收购巴尼斯。但双方合同上写的是“在7月22日之前允许第三方提案”，这也就是迅销能介入这场争夺战的原因。

在长达一个多月的明争暗斗后，迅销于8月9日公布了放弃收购的决定。最终，巴尼斯以9.423亿美元的价格落入Istithmar World手中。

其实迅销在2006年还有过一个收购失败的项目。当时迅销的目标是佐丹奴。迅销本想用公开收购的方式将其吞并，却因种种原因无奈放弃。而巴尼斯是迅销大型收购案中的第二次失败。

不过，随着华尔街的雷曼兄弟破产，全球金融危机到来了。消费长期处于低迷的状态，导致巴尼斯的产业不断恶化，Istithmar World大有将巴尼斯抛售出去的意思。虽然征求了不少收购候选人的意见，收购闹剧并没有再次上演，不过市场分析师们推测，当时的巴尼斯的市场价值不过3～4亿美元。也就是说Istithmar World最初的收购资金已经缩水了一大半。不得不说，柳井正的运气很不错。

迅销还借助收购巴尼斯的项目，提高了优衣库在欧美服装行业的知名度与品牌价值，免费打了广告。之后，便有不少跨国收购项目主动找上了迅销。可以说这场收购失败对迅销而言是“百利而无一害”。

不过在巴尼斯之后，迅销几乎没有涉足过大型并购项目，而且收购目的也从“全覆盖”型变成了“能够帮助优衣库拓展欧美市场的企业”。与此同时，迅销的可用资金不断增加，柳井的原话是：“5000亿日元左右，我们迅销还是拿得出来的。”

在2011年8月的迅销决算发表会上，优衣库大胆宣言“2015年度的海外优衣库销售额将超过国内优衣库”。

2011年的海外优衣库事业销售额为937亿日元，而日本国内的则是6001亿日元。如果要在2015年8月期实现“内外逆转”，海外优衣库事业就必须以年平均68%的速度增长（假设日本国内优衣库的年平均增长率为5%）。那时，海外优衣库的销售额约为7500亿日元，这需要至少1100家分店。2012年8月期的海外店铺数为291家，也就是说从2013年起，优衣库必须保证每年开出270家新店才行。

为加快海外事业的发展，优衣库从2012年起正式执行“世界五总部体制”，将全世界分成五个大区，将权限下放给每个地区的总部。地区总部分别位于上海（大中华区事业）、新加坡（东南亚事业）、巴黎（欧洲事业）与纽约（美国事业），而东京总部则管辖日本与韩国的事业。

全世界的地区总部将对各地区的员工录用、培养、店铺开发等事项进行统筹管理。迅销以前的做法是在每一个国家设立当地法人，而东京总部则通过当地法人进行指挥。五总部体制启动之后，东京总部会将权力逐步移交给其他总部，让地区法人负起责任，管辖各地区的事业。

要实现之前提到的“内外逆转”，就离不开“当地主导”的迅速决策能力。这就是采取五总部体制的根本目的。而优衣库的当务之急有两点：店铺开发与人才培养。

有一位负责日本企业出海的业内人士曾说过：“在亚洲，尤其是在中国的开发商眼中，优衣库是人气店铺，很多人都‘排着队’找优衣库开店呢。”因此店铺开发方面应该不成问题。柳井也颇有自信地说：“在2013年，我们至少可以在海外开出两三百家新店。”

由此可见，剩下的问题就是如何培养并留住人才，以跟上开店的速度了。都说零售业是“店长产业”，人才是决定一家零售企业能否成功的关键，因此要在海外进行扩张，就离不开熟知当地市场情况的优秀员工。但是新进企业在招聘和培养当地员工上往往都颇为头疼。资深的“优衣库人”——潘宁是中国人，可就连他都在招收本土人才这方面吃了不少苦头。

我常对我们公司的员工说，如果一家企业真有成长的必然性，就一定能录用到优秀的人才，也能培养出优秀的人才。以前我们的人才来源只有日本国内。可是店铺多了，就应该面向全世界招人了。全世界的优秀人才比日本多得多。只要为他们准备好大展拳脚的舞台就行。

现在，优衣库计划每年录用1500名新员工，而外国籍员工的比例占到了八成，大约为1200人。

首席执行董事大笘直树称：“其实店铺与人才是现实的问题，总是有办法解决的。更根本的难题在今后的市场营销与商品政策上，要大量开设分店，就必须提高业务的效率；要提高效率，就需要精准度更高的市场营销与商品政策。”

大笘还带着严肃的表情总结道：“我们在亚洲的第一阶段进展得很顺利，但这并不意味着我们能顺势进入第二阶段。”

他口中的“第一阶段”指的是在商业区开设旗舰店等大型店面，用于展示型销售，通过广域市场营销活动提高优衣库的认知度、人气。这个阶段，也就是塑造品牌形象的阶段。而第二阶段就是深挖每个国家的市场，在更贴近生活区的郊外和二三线城市大量开设新店，拉开与竞争对手的差距。优衣库必须进入这个阶段，才能发挥出它固有的优势。

当然，两个阶段的市场营销策略与商品政策截然不同。尤其是第二阶段，要根据每个国家的国情作出细微的调整。比如新加坡的前10家店可以沿用老方法，但要开出30家分店，就不能一直用老一套了。这需要制定针对新加坡国情与行情的深层次战略。大笘这样解释：“新的市场营销策略与商品政策的构筑，才是最紧迫的课题。”

优衣库最为重视的关键词就是大笘提到的“提高效率”。之前提到的缺货补充型产品销售策略，减少委托工厂的数量，与纤维制造商和外部设计师的通力合作，大量开设分店等，其目的都在于“提高效率”。

我们可以用优衣库的竞争对手们的海外战略作个对比。Inditex的子公司ZARA进军了80个国家地区，销售额约为1.5万亿日元；H&M进军了40个国家地区，销售额约为1.4万亿日元，而优衣库只进军了13个国家地区，销售额却有8000亿日元之多，平均下来自然是优衣库的单一国家地区销售额最高，而这就是优衣库的优势所在。因此大笘直树认为：

像ZARA和H&M那样去很多个国家开店并不是什么难事，可光是那样并无法提高优衣库的效率。更何况要是无法深层次挖掘一个国家的市场，就没有在那里开店的意义了。

总而言之，优衣库的亚洲事业即将转入深挖市场的阶段，而这定会是最艰难的时期。

经常看经济新闻的读者们也许知道，优衣库为了扩大海外事业，规定公司内部必须使用英语，还要求店长与总部员工的TOEIC [4]成绩必须高于700分。为了让员工有更多时间学习英语，2011年9月起迅销总部的上班时间提前了两小时，改成了早上7点到下午4点。不过对英语不好，还特别讨厌早起的人来说，这样的生活简直是难以想象的。

优衣库的计划是从2013年3月开始在公司内部全部使用英语。在高层强制推行下，该规定有些“不由分说”。不过柳井正称：“现阶段我们并不打算彻底普及英语交流，只是希望能在有外国员工参加的会议上使用英语，这样就不会影响外国人参与讨论了。”这就是“不由分说”的用意。同时柳井正还直言不讳道：“要是到了2015年，也就是国内外销售额该逆转的那一年，如果公司内部交流还在用日语，那么那个计划肯定没戏了。”

英语的问题暂且不论。优衣库计划在五年以内将900名员工（包括店长和总部的管理人员）派往海外，并将更多的外国员工送往日本，最终目标是让外国店长在国内优衣库中所占的比例达到20％～25％。

综上所述，迅销内部的全球化正在不断加速，之前提到的“世界五总部体制”也是其中的一个环节。组织、人才方面自不用说，迅销也没有放缓硬件系统上的全球化步伐。自2009年4月起，它投资数百亿日元巨资搭建名为“G1”（Global One，世界第一）的新信息系统。

G1系统的一部分已于2011年开始运转。该系统由优衣库、希尔瑞、COMPTOIR DES COTONNIERS等相关事业共享，生产、商品质量管理、物流、销售，乃至行政部门的人事、财务，所有业务都能在该系统下执行世界统一的标准。如此一来，员工轻轻一点鼠标就能得到优衣库在任何一个国家的任意信息，业务效率有了显著提高，还能让全体员工共享全球化意识。

优衣库还有一项每半年评选一次的店长竞赛制度，人称“优衣库第一名大奖赛[5]”。最初的参赛范围仅限于日本国内的优衣库分店，但从2012年开始，全世界的所有分店都能参与到其中了。

顺便一提，2012年下半年的评比中，优衣库全球860家分店中，排名前五的都是海外分店（韩国两家、中国两家、法国一家）。

企业已采取了如此彻底的措施，恐怕没有一个员工能躲避这场全球化的大潮。从这个角度看，迅销内部的全球化正在稳步推进。

全世界约有68亿人，而其中的六成，也就是40亿人是生活在发展中国家的低收入群体。他们位于收入金字塔的底层（Base of Pyramid），因此也被称为BOP市场。他们的年家庭收入大多不足3000美元，也就是说每天的收入不足8美元。

这个BOP市场也是各类企业开展新业务的主舞台，备受全世界的瞩目。现阶段世界大众消费的主角是包括中国在内的亚洲中等发展国家的中间层市场，而未来的主角正是BOP这个即将崛起的超大型市场。

BOP原本只是发达国家经济援助活动的对象，但近年来有越来越多的企业致力于解决当地人的问题，在构筑更安全更富足的生活基础的同时推进自身的事业。

欧美企业在BOP业务中占得先机，已有约400家欧美企业在亚洲与非洲的贫困地区开展了相关的业务。

日本企业起步较晚，但也有了不少成绩。比如养乐多总公司在中国、印度、巴西等14个国家录用当地的女性当“养乐多Lady”，专门负责上门推销养乐多饮品。

迅销也雇佣了孟加拉国的女性，专门推销在孟加拉国委托工厂生产的超低价服装。这当然也是实实在在的BOP业务。

优衣库的企业任务是“创造真正优良的、拥有前所未有的新价值的服装，向全世界的人们提供穿衣的乐趣、幸福和满足”。而且优衣库的服装都是基本款，男女老少谁都能穿，再加上集团旗下还有比优衣库便宜一半的品牌GU。所以说，迅销其实很适合开展BOP业务。

40亿BOP人口是潜力无限的巨大市场，优衣库将如何运用孟加拉国的现有资源攻占这片市场？让我们拭目以待。如果优衣库能成功攻占这片市场，就会在通向世界第一的道路上迈出坚实的一步。

优衣库计划于2015年实现销售额的内外逆转。然而，眼下日本国内优衣库事业所占的份额仍具有压倒性的优势。2012年8月期的海外优衣库销售额为1600亿日元（同比增长70.5%），经营利润为170亿日元（同比增长89.9%），增长幅度相当可观。即便如此，海外优衣库事业在全体优衣库事业中所占的份额也不过销售额20.3%、经营利润13.8%而已。

从这个角度看，日本国内优衣库事业在为海外优衣库事业提供莫大的支持与担保，如果日本国内优衣库事业走了下坡路，优衣库的海外战略定会受到巨大的负面影响。

日本国内优衣库事业力争在2020年之前达到1万亿日元销售额的目标[6]。2011年的日本国内销售额约为6000亿日元，而目标是它的1.7倍。如果优衣库能成功实现目标，那就意味着它在9万亿日元规模的日本现有服装市场中，份额从6.7%上升到11.1%，突破两位数。

假设2020年日本国内优衣库事业的单位营业指数与现在相同，那么优衣库的分店数就是1400家左右，即2011年分店数量的1.7倍；卖场面积为110万㎡，即2011年卖场面积63.5万㎡的1.7倍。换言之，优衣库的理论目标值是“1万亿，1400家分店，营业面积120万㎡”。

2011年的事业战略说明会描绘了日本国内优衣库中长期事业的蓝图：

·3300㎡级别的超大型店100家

·1600㎡级别的大型店200家

·1000㎡级别的标准店500家

·小型店、站内店200家

总共1000家分店，卖场面积约为117万㎡（假设小型店、站内店的平均面积为50㎡），与之前的推测值有很大出入。

大笘直树说：“卖场面积也就罢了，细究分店数量没有任何意义，比如优衣库的东京银座店的面积有4500㎡，但那只算一家店。只有30㎡的站内店也算一家店。”

优衣库的分店平均卖场面积只有773㎡（2011年）。一直以来，优衣库规定的标准店面积是825㎡以上，但在之前的事业蓝图中，标准店的面积扩大到了1000㎡。而且2011年，优衣库1500㎡以上的大型店有129家，这些大型店的数量在四年里增加了四倍多，蓝图中的大型店与超大型店总数则是300家，又比现有数量增加了一倍，可见优衣库倾注了很多心血在扩大经营面积上。与分店的大型化同时推进的是现有分店的推倒重建。由此可见，优衣库的开店位置与业态会随着时代的变迁不断变化。

优衣库从“不到500㎡的郊外公路边独立型店铺”起步，之后转向市中心与郊外购物中心（500～800㎡级别），然后进军市中心的时尚大楼、车站大楼、车站内部及百货商店，大搞大型店，近年来还在国际性大都市的黄金地段开出了超大型旗舰店……今后的优衣库又会给我们带来怎样的惊喜呢？

不过变化之中也有不变的潮流。那就是“在更好的地段开更大的店”。此处的“好地段”并不一定代表城区或市中心。今后优衣库兴许会更加重视地方城市和郊外的地段，回归原点。

优衣库的具体策略是在中小城市城市开设1000～1500㎡级别的旗舰店，然后在它周围的近郊地区大量开设标准店级别的卫星店铺。

优衣库为什么要采取这样的策略？因为它想将国外的快速时尚竞争对手甩在身后。H&M、ZARA、Forever 21这类外资对手在位于大城市的大型店具有相当大的优势，但却很难在地方城市和郊外展开分店网。它们在日本碰到的问题，就是优衣库在欧美遭遇的问题。而优衣库本就是从地方城市和郊外做起的，拥有在日本每个角落都能扎根的优势与基础。只要充分发挥出自身的优势，优衣库就能让竞争对手们望尘莫及。

[1] 在日本，琦玉县、千叶县的经济并不发达。

[2] 之后开张的大多数全球旗舰店都是由“佐藤可士和+片山正通”这对组合设计和监督下完成的。

[3] 一般情况下，主要证券交易板块被称为“父市场”，而“母市场”为新兴市场板块，类似于中国证券交易市场中的创业板，以扶持中小企业为主。

[4] 即国际交流英语考试，国内常翻译为“托业”。

[5] 将销售额目标完成程度、顾客满意度、人力成本控制度等标准换算成分数，比较总分的高低。

[6] 2020年的5万亿日元销售额目标，原本包括日本国内优衣库事业1万亿日元、大中华区优衣库事业1万亿日元、亚洲其他地区（包括大洋洲）优衣库事业1万亿日元、欧美优衣库事业1万亿日元、其他子品牌全球事业1万亿日元，这就是“优衣库业务5万亿日元”。不过后来迅销集团将欧洲与美国的优衣库事业目标又各提高了1万亿日元。