每年1月1日，柳井正都会向全体员工发一封题为“新年问候与年度方针”的邮件。这也成了优衣库的传统。柳井正于2005年9月做回社长，他在2006年元旦的邮件开头是这么写的：

新年新志向，希望各位与我共享2006年的新方针：实现世界第一！实现世界第一的优衣库与世界第一的迅销。为此，一切工作都应该从现场、实物与现实开始，一切工作的重点也应该是现场、实物与现实。因为我们的所有工作都是为了顾客，所以全体员工的终极目标，就是让顾客来店里购物，让顾客得到满足，让顾客觉得这家店、这种商品、这位销售员、这家公司是世界第一的。

柳井正最为关注的就是与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他总是直言不讳地说：“主角是店铺，总部是负责后勤的，所以店铺与店长的地位应该要比总部高。”

柳井正还在《柳井正：我的德鲁克式经营论》一书中，清晰地阐述了重视销售第一线的原因：“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客。所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。这就是我们的基本思路。”他的每一个字都完全否定了传统的连锁店理论：“总部决定，分店服从。”

优衣库在第一停滞期时，就是依靠着“从总部主导切换至店铺主导”的经营结构改革渡过了困难时期。现在，让我们换个角度，从更具普遍意义的视角分析一下优衣库的做法。

传统的日本零售商的连锁模式，都是根据美国式的连锁店理论发展起来的。所谓连锁店理论，就是所有标准化店铺像锁链一样相连，而总部则负责统筹管理，提高经营与管理的效率。

在物资不足的时代，这种体系的确在零售业创造了神话。总部进行集中采购[1]，再将单品分发给全国的连锁店，如此一来就能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给日本的大众消费者。

这种体系与循环的扩大化，也就是连锁店系统的强化与多店铺化，可以说是企业成长的捷径。初期的优衣库也是靠着这种方式实现了飞速增长。

然而，这种连锁店体系已然陷入了周转越来越低效的窘境。这是为什么？

原因很简单，因为社会、经济与消费本身发生了根本的转变。现在是“供大于求”的时代。“整齐统一的商品，大量供给”这样的模式已失去了其必要性。能否应对个人的多样化需求，才是零售业界的最大课题。

“这几年东西越来越难卖了。”虽然人气商品的种类很少，但是在不同的地区，销售比例也会截然不同。在这种情况下如果还拘泥于死板的连锁店理论，让全国各地的连锁店卖同样的东西，那么只会越来越落后于时代的潮流。而且零售业本就近似于服务业。日本是个供大于求、竞争极其激烈的成熟消费社会，服务质量就显得更加重要了。服务业的基础是人（员工），然而“总部决定，分店服从”的连锁店就指望不上优秀人才了。因为这种企业的评价标准就只是“有没有按照《工作指南》去做”。

因此连锁店的销售现场产生了不满——“分店和我们只是单纯的销售机器吗？”而且在墨守陈规的连锁店中，还会产生总部中央集权体制的最大弊端——大企业病与官僚化，而零售业最为讲究的应变力与灵活性也会遭到埋没。优衣库察觉到了这种危险，并将潜伏在连锁店中的“不满”扼杀在了摇篮之中。

销售第一线对连锁店体系的不满

一、总部单方面的将商品推给店铺，并强制要求店铺将商品卖出去。

二、无法根据地区习惯、特征陈列商品，也无法根据顾客的实际动向引进新商品。

三、被不够人性化的工作指南所束缚，无法灵活应对顾客的需求。

四、无法根据地段、商圈、店铺的固有情况开展创意活动。

五、一味重复“取货—陈列—收银”非常枯燥，工作本身无法成为员工的骄傲或人生价值。

六、明明是为了学做生意而进公司，可公司要的是能重复日常业务的打工族。

连锁店的销售现场会产生上述不满，意味着传统的连锁店体系太机械，不够人性化，而能够真正提高顾客满意度的“新连锁店理论”尚未确立。

从这个角度看，优衣库的销售现场和它重视现场的态度，能充分发挥出每家分店的力量，提高员工满意度与顾客满意度。这才是新时代的日本式连锁店体系的萌芽。

20世纪90年代后取代了老牌势力的日本零售业赢家们都具备这些要素，而这正是更新换代的分水岭。换言之，这些新兴势力都贯彻了顾客优先与店铺优先主义，持有“反传统连锁店”的态度。其代表正是综合折扣店——唐吉珂德[2]。在这20年里，唐吉珂德的销售额增加到了原来的830倍（销售额从1990年的6亿日元增长到2011年的5000亿日元）。在上市零售业企业中，也只有它的增长率比优衣库高。

唐吉珂德为何能取得如此长足的发展？因为它开拓了“深夜市场”。它的销售策略充满了个性，而且店铺的装潢设计非常独特，除了这些个性，它还贯彻了“将权力下放销售现场”的体系。

唐吉珂德完全否定了“总部主导”的店铺运营方式。从进货到定价、卖场结构、陈列……一切权力都下放给了销售现场。换言之，每一个卖场负责人都是店主，而唐吉珂德则是一条商店街。

唐吉珂德卖的不是东西（商品），而是流通。此处的流通指代那些存在于生产与销售之中，保证两者连接顺畅的所有附加价值。比如唐吉珂德所特有的调货、配货、陈列方法、卖法、价格、各种促销活动、店面设计以及（商品）负责人的思维等。

这些流通行为给商品注入了新的生命，为顾客提供了无法在其他商店（业态）感受的购买经验。这就是唐吉珂德的魅力所在，也是它最大的武器，更是让其他企业无法加入竞争的壁垒。

或者说，此处的“流通”也能替换成前文中论述的“信息”。产品种类丰富、贯彻供货商采购模式的唐吉珂德卖的是“流通”，而专做服装的生产销售企业优衣库卖的是“信息”。但其实两者的意思可以说是完全一样的。

唐吉珂德的会长安田隆夫认为，下放权力的目的是希望员工在销售第一线思考。“不要培养没有上进心的人，而要培养有独立思考能力的人。”这句话则高度概括了唐吉珂德的人才战略。

其实柳井正也说过类似的话，只是用词不太一样：“要做独立自尊的生意人。”而且柳井正常说，“要抛弃随遇而安、得过且过的思想，所有员工都要把自己当成企业的经营者来看。”

唐吉珂德与优衣库都是零售业中的佼佼者，不过大家总感觉两者的理念、模式和企业结构截然不同。但两家企业的创业者碰巧是同龄，都是1949年出生，而且两人就零售业经营的基础持有类似的（本质上完全相同）的想法，这一点着实发人深思。那么他们的意图何在？

日本消费者对店铺、商品与服务质量的挑剔程度，说得上是世界第一的。光靠连锁店的“打工族员工”绝无法满足顾客的需求。因此真正意义上的“商人”是必不可缺的。所以说，企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工，并予以重用，将他们培养成“商人”。

不仅仅是服装企业，其实所有“有店铺式零售商”都必须反思自己“存在的理由”。因为电脑已基本普及，而近年来智能手机等便携式设备的飞速普及也扩大了网络销售的市场份额。年轻人在购买那些认知度较高的服装与品牌时，也不会特地去商店看看实物，光看图片和数据就可以下单了。

实体店零售商必须让顾客来商店购物，因此它们的当务之急是强化自身的魅力，提供（网络销售商所没有的）附加价值。正因为如此，企业才需要在销售现场，也就是分店，投入更多的优秀人才，将经营资源往门店倾斜，否则他们定然无法在日本继续生存下去。

反之，这也会成为进军海外时的重要武器。

欧美与亚洲等地的网络销售会给有实体店造成更严重的打击。地理原因（国土辽阔、居住地分散等）自不用说，更关键的问题是，大多数实体店只把分店的员工看作单纯的劳工，也没有为他们提供应有的待遇。

有出国旅游经验的人也许会感叹，外国的商店和餐馆服务员的态度真是恶劣到了极点，干起活儿来也是慢慢吞吞。而且那些服务员会摆出一副“随便买不买”的嘴脸，全无服务精神可言。所以与其跑到店里受气，还不如直接网购，又方便又舒服。

“想在购物时享受舒适的购物环境与贴心的服务。”——这是人人都知道的消费者需求。为满足顾客的需求，必须将优秀的“专业商人”送往销售现场，而如此优秀的日本式销售现场才是日本企业进军海外时最强有力的“出口商品”。

优衣库最重视分店的销售现场。原则上优衣库总部的所有员工都要有当店长的经验。新员工大多会在进公司的第二年或第三年被调去当店长，在销售的最前沿学习领导力与经营的基础，然后再回到总部，依照个人意愿被分配到财务、人事等各个专业领域。“其实我希望员工都能不断钻研店长一职，并将店长视作最终目标。”在柳井正的心中，“店长”是优衣库最重要的财富。

总而言之，优衣库最重视的职能就是店长。培养店长，正是优衣库在人才开发方面最花心思的课题，也是它的终极目标。柳井还称，“店长是最高级别的职务，只要做好店长，就能得到比总部员工更高的收入，受人尊敬。零售企业必须建设好能营造出这种效果的制度与体系，否则就不可能实现繁荣。”

优衣库特有的人事制度——“Super Star（超级明星）店长制”与“Franchise Corporation（特许经营）业主店长制”就是这种思路的最终实践。

超级明星店长制度于1999年正式启动。当时优衣库选出了约30位实力派店长（超级明星店长），将库存调整、陈列与分店下单权等自由裁量权下放店长，并将分店的经营利润目标完成情况与奖金直接挂钩，如此一来每个店长拿到的实际收入就会有很大的差距，如果分店的业绩好，1000万日元以上的年收入也绝非遥不可及。

不过这样的超级明星店长已经越来越少了。截至2012年3月，全国共有19名超级明星店长。这是因为优衣库提高了业绩审查标准，并新设了超级明星店长的预备军——“Star（明星）店长制度”。而且店长越是优秀，就越有可能被聘为总部要员，担任店面指导员或片区领导。

再说特许经营业主店长制度。它的审查比超级明星店长更严格。截至2012年3月，全国共有9名优衣库员工出身的特许经营业主店长。因为要成为代理店业主，需要满足五个极为苛刻的条件：

一、进入优衣库10年以上。

二、深刻理解优衣库的经营管理哲学。

三、3年以上店长或店面指导员的经验。

四、特许经营店所在地与业主本人或其家人有一定关系。

五、自有资金约1000万日元。

满足上述条件之后，还要经过董事会的严格审查，最后由会长或社长亲自面试（如果是已婚者必须带妻子一起面试）。这的确是配得上“最高职务”的审查条件。

不过无论是业主店长还是超级明星店长，都不过是全日本900多家优衣库店铺网全体员工中的一小部分的一小撮。从这个角度看，不得不说这两项人事制度还有很大的发展余地。

店长十诫

一、店长应致力于提高客户满意度、商品陈列的准确度，创造没有漏洞的卖场。

二、店长应发挥服务精神，为眼前的顾客竭尽全力。

三、店长的标准与目标应高于普通员工，工作方向要准确，工作质量要高。

四、店长要奖惩分明，为部下的成长和未来负责。

五、店长应对自己的工作充分自信，拥有几近异常的热忱。

六、店长应以身作则，领导部下与总部。

七、店长要充分思考销售计划，在卖场实现差异化与附加价值。

八、店长应赞同优衣库经营理念和迅销的经营理念，实践集体经营。

九、店长应在真正好的店铺销售真正好的服装，提高收益，为社会做贡献。

十、店长应保持谦虚，对自己怀有期望，成为在任何岗位都能迅速适应的人才。

走进优衣库分店的办公室，便能看到柳井正起草的“店长十诫”。不过这十诫的内容与要求也太严格了些。如果优衣库的所有店长都能切身实践这十诫，优衣库定会成为世界最强的零售商。

不过，近年来常有杂志与书籍致力于描述优衣库销售员与店长是何等难做、何等辛苦，有时还会引用曾在优衣库工作的员工和店长的访谈。

从好奇心与片面角度看，他们的指责与批判也不是全无道理。对那些期待着“大树底下好乘凉”、想当个稳稳当当的打工族的人而言，优衣库无异于地狱。

但也有一些优衣库的店长，他们有热忱，有骄傲，不畏重压，工作再怎么辛苦都能乐在其中，正是优秀“商人”的典范。

价值观与活法的不同，会让白变成黑，也会让黑变成白。如果不喜欢做生意，向往公务员式的生活，那就不应该进优衣库这样的企业。

而柳井倡导的理念是“Global One（全员经营）”。店长自不用说，就连普通的员工都要争当“知识工作者”。

所谓“知识工作者”，是德鲁克提出的一个概念，是指在新时代支持组织运营的员工。其定义为“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交待的工作，并能良好完成的工作者”。

员工中的“知识工作者”增加，企业的经营方式也会发生改变。传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见与要求。如此一来，判断就成了双向的。

总而言之，员工的“知识工作者化”能有效提高零售业的效率与生产性，也能给员工提供发展机遇、工作意义与人生意义。

企业应与每一个员工共享价值观，在相互依靠的情况下同步成长。这就是柳井正心目中的最理想的组织。只是柳井正对现状并不满意，“这种意识还没有普及到位，离目标的距离还十分遥远”。

[1] 所有店铺的采购由总部负责。总部有专门的进货负责人（进货员），店铺则专门负责销售，通过分工，实现低成本与高效率。

[2] 日本最著名的综合折扣店，商品涵盖从奢侈品到生活日用品的几乎所有种类，而且均以折扣价出售。