优衣库曾有过五次重大变革。

第一次是在1984年，作为家族企业的第二代经营者，当时35岁的柳井正成为小郡商事的社长，也正是在那一年，柳井正开了第一家门市店。普通的男装小店由此踏上了营业额增长160倍、利润增长千余倍的成长之路。

第二次是1991年，公司的名字从“小郡商事”改为“迅销[1]”。之后，优衣库开始更为迅猛的飞速扩张。这就是柳井所谓的“从休闲装商店到休闲装连锁店的蜕变”。

第三次是1998年，位于东京的原宿店开业及摇粒绒促销活动开始。摇粒绒热潮滚滚而来，优衣库顿时成为红遍全日本的著名品牌连锁店。

第四次是2005年，柳井正再次就任社长[2]，迅销转为持股公司。当时柳井宣布，要亲自指挥“重建优衣库项目”，并确立“于2010年达到集团销售额1万亿日元、经营利润1500亿日元”的目标。

第五次为2009年，柳井正在当年9月的事业战略说明会中提出“于2020年集团达到销售额5万亿、经营利润1万亿日元”的目标，力争成为“世界第一的服装制造零售集团”。

从这份“履历”看得出，优衣库从不安于现状，也不满足于过去的成功经历，总是蜕变成结构截然不同的新企业，并依靠这种蜕变，突破每一个时代。当然，这种蜕变的力量离不开苛刻的自我革新和坚持不懈的努力，更离不开对增长与扩大的强烈意志、追求与执着。

当然，优衣库的发展绝不是一帆风顺的。在笔者眼中，优衣库的发展轨迹简直像云霄飞车一样，忽上忽下，总让周围人捏了一把汗。不过也可以说，优衣库总能以减速和危机为跳板，如同鲤鱼跃龙门一样，焕然一新。

其实优衣库在这20年里交替重复着飞速增长期与停滞减速期，每隔3～5年就有一个循环。增长的幅度越大，减速的冲击就越大。不过，脱离危机之后，优衣库便能实现爆炸性的增长。接下来就让我们按照时间顺序，逐一说明。

◎ 黎明期：1972—1980年

柳井正的起点在他的故乡——山口县宇部市。当时他的父亲经营着两家服装店。1972年，也就是40年前，他父亲将这家店交到了他的手中。柳井正说：

大学毕业之后，在父亲的建议下我进入吉之岛（即现在的永旺）工作，不过干了10个月就辞职了。辞职之后，我在东京无所事事，甚至打起了去美国留学的主意。真是悠哉的“少爷时代”啊。

最终，柳井正被父亲召回了老家，继承了家中的服装店。因为他父亲还有一家建筑公司，而那边的工作比较繁忙，所以父亲就放手服装店，让柳井正管理了。服装店共有两家，一家是男装店，另一家卖休闲服（VAN shop），两家店的年销售额不过1亿日元左右。

柳井正虽然没在吉之岛待多久，但也算是见过什么叫“近代零售型企业”的人。见自家的商店效率如此之低，收益如此之差，他便坐不住了。

柳井正天生认死理，又是个直肠子，面对比他老资格的员工也是直言不讳，“这里应该这样”“那里应该那样”……柳井正的确是在为店铺着想，但员工们总觉得自己的做法被柳井正完全否定了，心里自然不痛快。“不懂事的小少爷突然冲进来指手画脚，真是狂妄自大。”

公司原有7名员工，可柳井正进公司不到两年，就有6人辞职不干了，唯一剩下的就是现在的优衣库常务监察董事浦利治。从结果看，只剩下柳井正与浦利治反而更有利于优衣库的创业，也提高了创业的决策速度。

店中的“大掌柜”辞职时，父亲也没有责备柳井正，不仅如此，父亲还将最重要的公司存折与正式印章偷偷交给了他。当年，柳井正才刚满25岁。[3]

拿到正式印章的那一刻，柳井正便下定了决心：“没有回头路可走了。既然父亲把公司交到了我手上，我就绝不能失败，必须竭尽全力。”“经营者柳井正”的起点，正是从“父亲与正式印章”开始的。

员工都走了，浦利治所有事情都要亲力亲为。零售业尤其费神，进货、上架、整理库存、接待顾客、销售、查账、清扫……要忙的事数不胜数。虽然柳井正忙得不可开交，但他在忙碌的过程中却品出了生意的趣味，也察觉到了自己的确适合干这一行：

我本是个很内向的少年，自认不适合做生意，没想到做着做着竟发现我也行。

因为生意的基础就是“独立思考，自主行动”，而这特别合柳井正的性格。时至今日，他仍会苦口婆心地教导员工要做“独立自主的生意人”。

不过柳井正并不擅长接待顾客，他也说过，“我不擅长接待顾客，所以更适合构思不用推销员就能卖出去的休闲装。”这就是他放弃男装转向休闲装的原因所在。

宇部是个地方城市，信息比较闭塞。为了弥补这一缺陷，柳井疯狂地浏览最新的时尚杂志和业界报刊，还会每年去欧美国家视察一次。GAP（美国）、LIMITED（美国）、ESPRIT（中国香港）、Benetton（意大利）、NEXT（英国）等休闲服装连锁店曾让他大开眼界。

参观美国大学生社团的服装店时，柳井正收获了创立优衣库的灵感。那家店是“自助式”的，坚持贴合顾客需求的自助服务，店铺的设计完全站在购买者的角度。这种休闲装商店轻松便捷，不用推销就能把衣服卖出去。柳井正心想，就不能在日本开一家这样的店吗？

1984年，35岁的柳井正继承了父亲的衣钵，成为社长，并于同年6月2日在广岛市的闹市区袋町开出了优衣库1号店，得偿所愿。店的全名为“Union Clothing Warehouse（随时随地都能挑选服装的仓库型店铺）”，简称为Uniqlo。

店铺理念为：像卖周刊杂志一样，自助贩卖低价休闲装的店铺。它的宣传语是“衣、饰、自由”。

无论任何行业，成功企业的第一家店总是凝聚着创业者本人的想法与个性，优衣库1号店也不例外。店铺的装潢设计充分反映出了柳井喜好简约合理、厌恶虚饰与束缚的性格。

店铺的入口放着旋转台，上面摆着金属材质的购物篮，选完商品之后再去集中收银台结账。在当时的休闲装业界罕有如此完全的自助式店铺。总而言之，日本从没有过这样的店铺。虽然细节上还有很多不到位的地方，但优衣库1号店所带来的冲击毋庸置疑。

从1985年起，优衣库保持每年开出数家连锁店的速度。不过刚起步的优衣库还没有产生设计，而是直接从批发商和生产商进货，与普通休闲服装店无异。

商品的价格的确低廉，但质量却也不敢恭维。正所谓“便宜没好货”，这也让柳井正十分郁闷。经典款商品和人气商品需要以“特别订单”的形式通过海外生产商进行生产，但因为品质管理体系还不够完善，所以经常出现推迟交货或货品质量参差不齐的情况。渐渐地，柳井正便打定了主意：必须由我们自己进行生产管理，直接在制造服装的产地建立事务所。

1986年，柳井前往香港寻找廉价的货源，不料竟在香港顿悟了服装产销的真谛。出差时，他造访了LIMITED的供货商——佐丹奴公司（Giordano）。事后，柳井正如此回忆道：“在与佐丹奴的洽谈过程中，我逐渐察觉到，也许我也能建立像他们一样的经营模式。”

于是柳井正开始依样画葫芦，开始自主管理生产（委托海外工厂生产），并让公司逐渐走上轨道。1988年，他在香港设立了采购事务所，开始向中国、越南等地的缝纫工厂直接下单，在所有门市店引进了POS系统[4]，率先着手构筑库存管理系统。1989年，他为了强化自身企划商品的开发体制，在大阪府吹田市开设专用于企划的“商品部大阪事务所”，还在宇部市设立了配送中心，以强化物流业务。在此期间，他进行了各种先行投资，做好了充分准备，仿佛他早已预料到了优衣库的成功。

这是优衣库巩固企业基础的时期，也是飞速增长之前的黎明期。自20世纪90年代起，日本经济泡沫崩溃，而优衣库却开始了“逆市场发展的20年”。

◎ 成长期：1991—1995年

1991年，优衣库逐渐建立店铺网，总部管理体系与自主开发商品的采购体制也建设完毕，迈出了自有品牌销售连锁化的第一步。也就是这一年，公司的名字改为“迅销”。

优衣库还开拓出一片独特的新市场——郊外中性休闲服装，并且飞速扩张，一举成为日本国内休闲装领域的龙头企业。1995年的销售额为486亿日元，直逼500亿日元大关（同比增长46%）。经营利润为45亿日元（同比增长67%）。

店铺网络也覆盖到了整个西日本地区（包括九州在内）。1992年，优衣库的店铺数量突破50家；1994年优衣库进军关东地区，店铺数量突破100家。同年7月，以迅销株式会社的名义在广岛证券交易所完成上市。此时距离优衣库的1号店开门营业不到10年。上市后，优衣库筹措到了约130亿日元的资金，开店速度便越来越快，以每年50家新店的节奏展开了一场闪电战，可谓势如破竹。

那么优衣库初期的成功要素是什么呢？可以总结成以下五点。

一、发展初期便确立了低成本的海外（中国）采购型服装经销体制。

二、面向广阔的目标人群，构筑能在小商圈成立的“便捷消费”市场。

三、减少产品种类，扩大交易量，将品质与价格的“价值感”提升到极限。

四、贯彻“总部主导型销售”的模式，通过《员工业务指南》实现店铺的“自动贩卖系统化”。

五、在郊外的公路边大量设立统一规格的标准型店铺，率先抢占市场。

前三点就不再赘述了，在此对后两点略加解说。

首先是第四点“自动贩卖系统化”。零售业对人的依赖度很大。因此要开出连锁店，就必须培养众多人才。但优衣库开店速度太快，根本没有时间与精力慢慢培养人才。

因此优衣库从一开始就致力于完善细致的《员工业务指南》，如此一来，就算新员工没有零售业的经验，也能迅速成为店铺的战斗力。但几年之后，优衣库不得不彻底推翻这种方式。至于其中的原因，我们稍后再说。

第五点，初期优衣库的成长舞台是在“郊外的公路边”，这也是优衣库特有的成功战略。优衣库选择的地段都是郊外的公路边，而店铺面积也都控制在500㎡左右，都建成平房，将建筑成本压缩到最小。如此一来，押金与建设合作金等初期投资就能控制在6000万～8000万日元左右。而每家店的平均年销售额为3亿日元左右，这些店铺主要销售优衣库的自有产品，毛利率约为40%，比其他休闲服企业高出许多。因此优衣库总能在2～3年内迅速回收初期投资。

“如果不能在第一年度创收，就没有在那个地段开店的意义。”这是柳井正常说的话。优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。现在，“可持续式经营”已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”正是柳井正。

现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。

因为投资回收得快，优衣库才能大胆放弃不良地段，或曾繁荣一时但却逐渐衰败的地段，以及因竞争对手出现而产生竞争的商圈。

在郊外公路边开店时，优衣库还用到了极其经典的手法——时间差资金，如此一来就能源源不断地开出新店了。什么是时间差？

新店刚开张时生意会特别好，于是就能利用“新店的销售额（流动资金）”与“原料供应商和生产厂家的支付（结算）”之间的时间差，用这笔资金去开新店。从理论上看，只要重复这个步骤，就算资金为零，也能迅速扩张。

不过这种做法会伴随着“拆东墙补西墙”的风险。有许多近郊型企业就是被这么拖垮的。开店良性循环一旦停止，一切便会土崩瓦解。但优衣库的良性循环从未停止过，这是因为它的市场营销、商品、销售流程等方面与其他企业截然不同。它的独一无二，保证了“先入者优势”的细水长流。

◎ 停滞期：1996—1998年

1996年前后，虽然优衣库继续保持新店增收策略，但现有店铺的负增长趋势愈发明显。1996年到1998年，优衣库连续三年下调预期业绩额，这也是优衣库首次面临增长的瓶颈。

1997年秋，优衣库的店铺数量突破300，与此同时，优衣库一口气推出了30多家以细分市场为卖点的“FamiQLO”（针对家庭顾客）、“SporQLO”（体育休闲装），但效果都不尽如人意，不到一年便统统关门大吉了。这两种店之所以没能一炮打响，是因为没能在商品层面上与优衣库区别开，并不明显的差异化给顾客的选购带来了不便。

市场上出现的“优衣库极限说”，使优衣库的股价跌到了1000日元上下，是上市以来的最低价。优衣库究竟出了什么问题？

总的来说，当时优衣库的低迷来源于所谓的“连锁店病”与“顾客的厌倦”。总部主导体制效率的确很高，但过分追求总部主导，反而会带来种种弊端。

仔细想来，“第一成长期”的成功要素都是站在卖方的角度说的。优衣库的确开拓出了一片新市场，但连锁店开到几百家，顾客们已经习以为常，起初的“喜欢”与“好奇”也会消失不见。而且优衣库的生产、销售方式是完全的产品推出型。它否定了市场精细化的思路，将周转时间较长的、海外采购来的商品无差别地推给各个分店，让分店大量销售。在第一停滞期，这种制度的弊端就体现出来了。

起初，标准化的店员服务与态度还会给人以新鲜的印象，但消费者一旦习惯，就会产生厌倦心理。

优衣库要打破停滞期，实现新的飞跃，就必须进行一场彻底的企业改革。

面对这种情况，柳井正产生了危机感，“要是不重建公司的体系，公司就完了，必须尽快采取措施，否则后果不堪设想”。于是他迅速着手进行企业结构的改革。

他的第一步，便是极为激烈的“高层大换血”。

企业的决策保守，厌恶变化，想要维持现状……这些情绪常会扎根于拥有决定权的高层。他们的成功经历越是深刻，企业改革就越是容易沦为空话。也许只有下定决心进行高层大换血，或是吸纳更多年轻血液进入管理层，才是从根本上改变企业管理结构的捷径。然而，这个方式需要耗费巨大的精力，也需要企业领导的准确判断，甚至对企业领导的魄力和冷酷都有所要求。领导必须有足够的魄力，否则就无法力排众议，稳固员工动摇的决心。

柳井正大刀阔斧地进行了改革。到2000年，他替换了7位董事中的5位，只留下他本人与专务堀端雄二（2003年11月离职）。新董事为：副社长泽田贵司（42岁，进入公司33个月）、常务堂前宣夫（31岁，进入公司17个月）、常务森田政敏（38岁，进入公司16个月）、董事中岛修一（36岁，进入公司71个月）、董事玉塚元一（37岁，进入公司14个月）。职务、年龄与入社时间是以2000年2月的数据为准。之前提到的浦利治，也不再担任执行董事一职，而是就任了监察董事。

新上任的5位董事都是从其他公司挖来的商界精英。他们之前所在的都是名声在外的大公司：伊藤忠商事、日本IBM、麦肯锡公司……

我们不得不感叹柳井正手段了得。无论是什么企业，都需要配合企业的成长阶段，灵活替换董事，有时也需要从外界招聘新鲜血液，但像柳井正那么彻底的情况非常罕见，而且他找来的甚至是没有零售业经验的人。不过正因为如此，他们才能帮助柳井正实现之后的大胆变革……

而“第一成长期”的幕后功臣们几乎全部离开了优衣库。这么想来，就算是以冷酷著称的柳井正也定然心如刀割吧。但他的危机意识之强，对下一次成长之执着，远远超过了对老员工的留恋。

第二步，是改变企业的经营结构，从“总部主导”切换为“店铺主导”。

以往的优衣库是从总部到店铺的，方向单一；但如此改革之后就能从店面吸收顾客的需求，并配合顾客的需求去供给、销售相应的商品。这项改革彻底扭转了业务的目的与过程，不是“如何销售已完成的商品”，而是“如何尽快发现能卖得出去的商品”。

为此，优衣库提出了一项革命性的业务改革方针，取名为“ABC（ALL BETTER CHANGE）改革”。所谓ABC改革，就是“为实现从总部主导型经营到店铺自立型经营的转变，在全公司进行的意识、行为、结构变革活动”。而ABC也是26个英语字母的头三个，其中也包含着“从头来过”的意思。

柳井正称，这项改革的意义是让公司上下认识到“最重要的不是总部，而是在接触顾客的销售现场”。

1998年6月，所有优衣库门市店店长齐聚公司的山口总部。柳井当着他们的面，亲口讲述“ABC改革”的必要性。“配合顾客需求的变化，重审商品、卖场、促销等方方面面，做到一切从店铺（店长）开始，构筑能长期受到顾客支持的、划时代的商业模式。”

ABC改革的具体措施涉及业务的方方面面，在此列举几条主要举措。

一、通过集中优化中国的委托生产工厂（从140家压缩到40家），提高制造精度与品质。

二、重组供应链——确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制。

三、从“柳井正独裁体制”转为新董事们组成的“经营专家小组体制”。

四、执行店铺单品（SKU=Stock Keeping Unit库存量单位）管理，在一部分店铺实行店铺下单制度。

五、重视地区、重视各家店铺，并配合这一方针对组织进行改革——将全国分成14个大区与55个小区，新设经理与高级经理职务。

六、完善与业绩挂钩的工资体系，引进超级明星店长制度。

七、否定“过分细致”的工作指南。

八、确立以“周”为单位的会议体制。

柳井正不惜否定优衣库的固有路线，大胆改革，为优衣库的进一步飞跃奠定了坚实的基础。

◎ 成长期：1999—2001年

企业结构改革带来了超乎预料的成果。1999年9月，销售额负增长戛然而止，到2001年8月，优衣库的现有店铺竟创下了连续34个月同比增长的新纪录。之前迟迟不见增长的业绩，也在当年达到了销售额1110亿日元（同比增长33.6%）、经营利润141亿日元（同比增长123.8%）这样难以置信的增长。市场的态度出现了180度大逆转，纷纷欢呼喝彩：“优衣库，奇迹般的触底反弹。”

从结果看，ABC改革也为之后的“优衣库大跃进”——摇粒绒系列与东京原宿店的成功开张奠定了基础。

1998年秋冬季，优衣库举全公司之力开展的摇粒绒促销活动效果显著，系列商品大卖200万件；1999年，优衣库的850万件摇粒绒服装一售而空；到了2000年秋冬季又卖出了2600万件，创下了日本史无前例的纪录（后来该纪录被HEAT TECH打破）。

与摇粒绒一起协助优衣库大创辉煌的，正是于1998年11月开门迎客的优衣库东京原宿店。

“郊外的优衣库反攻市中心了”。大众媒体和时尚杂志对优衣库原宿店与摇粒绒系列的争相报道，提升了优衣库的公众认知度与品牌形象。再加上优衣库开始有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，优衣库的品牌知名度有了一个质的飞跃。

优衣库的激增就此开始。2001年8月是这场激增的巅峰，优衣库创下了日本服装企业的新纪录：销售额4186亿日元（同比增长82.8%）、经营利润1032亿日元（同比增长70.7%）。不仅是服装业界，所有产业界都被优衣库的傲人业绩惊得咋舌。

因为原宿店取得了空前的成功，优衣库便开始逐渐改变选址策略，从“郊外公路边独立式店铺”转为市中心或交通枢纽的专卖店大楼、郊外Shopping Center购物中心大楼内等。

◎ 停滞期：2002—2005年

有**就有低谷，近乎狂热的优衣库热潮于2001年秋季平息。冲得越高，摔得越痛，2002年和2003年，优衣库遭遇了史上首次销售额、利润连续两年大幅度减少。其间销售额更是暴跌1000亿日元以上，减少的幅度比之前提到的“第一停滞期”还要大。

2002年，优衣库成立了一家新的子公司，取名“FR FOODS”，以“SKIP”这一品牌进入食品销售业界，但不到两年就关门大吉了。

这一年，柳井正53岁。他希望起用更年轻的掌门人来渡过难关，便旁敲侧击地打探了一下副社长泽田贵司（当时44岁）是否有意就任新社长，但泽田贵司以“我想自立门户”为由，坚辞不受，并于2002年5月离开了优衣库。

之后，柳井正又选中了玉塚元一（当时40岁）。玉塚曾在旭硝子株式会社工作，在职期间前往美国攻读了MBA，之后跳到日本IBM工作，最后来到了优衣库。玉塚元一是兼具知性与霸气的青年商界精英，也难怪柳井正会对他如此器重。

2002年11月，玉塚就任社长，“柳井正（CEO）玉塚（COO）体制”正式起航。然而这对高层组合甚至没撑过三年，2005年9月，柳井正撤下了玉塚，重新出任社长一职（兼任会长）。

然而，柳井正曾多次挽留，希望玉塚能继续担任优衣库的海外企业并购项目的负责人，但玉塚还是毅然离开了优衣库。柳井正的“第一次交接班”宣告失败。

前任副社长泽田贵司在离开优衣库之后，于2003年成立了企业再生基金“KIACON”，负责过多个大项目。之后，泽田为进一步发展业务，在2005年解散了KIACON，成立了新的公司“Revamp”，并邀请当时刚离开优衣库的玉塚元一担任经营伙伴，在业界引发了轩然大波。之后，玉塚前往乐天利（LOTTERIA）担任会长兼CEO，又从2011年1月起担任了罗森（LAWSON）的副社长一职。

柳井正换下玉塚重新出任社长一事引发了业界的种种臆测与批判。“他只是想让玉塚背黑锅吧！”“到头来还是柳井正一个人说了算！”这些是最具代表性的意见。如果优衣库是个“普通”的企业，如果柳井正是个普通的经营者，倒是可以下这种判断。

从普通人的角度看，玉塚不惧重压，出色地完成了任务。他在就任社长后的第一年（2003年），就成功地止住了业绩下滑趋势，并在2004年时隔三年重新实现了销售额、利润双重增长。由此可见，玉塚的经营管理能力是十分优秀的。

然而，2005年8月，销售额继续增加，经营利润却减少了8.6%。柳井正认为玉塚应为利润减少负责，并因此撤掉了玉塚的社长职务。

在《一天放下成功》中，柳井正对玉塚做出了客观的评价：

他止住了销售额下滑的趋势，实现了销售额连续两年增长，这一点值得肯定，但利润的减少却实在不应该。如果是革命性挑战之后，销售额增加但是利润减少也就罢了，可公司如果是在“稳定增长”状态，公司高层当时抱有“就这样下去能行”的想法，我就不太满意了。毕竟我不想让优衣库沦落为普通公司，缓慢的增长速度是无法让我满足的。

看来“普通”的经营方式终究与优衣库无缘。柳井正尤其看重高增长率与收益率，并执着于变化与革新，因此他定是无法忍受玉塚的“坚实经营”吧。

当年柳井正在接受采访时坦率地道出了心声：“光靠精英，无法将企业带到下一个阶段。”他还用相当严肃的口吻说道：“玉塚的确很优秀，但我也察觉到，精英的能力也是有限的，至少他无法从根本上改变一家公司。不光是玉塚，其他董事也存在这个问题。”

之前提到的五位新董事中，现在已有三人（泽田、森田、玉塚）离开了优衣库，即使是被视作“柳井正接班人”的堂前宣夫也在2007年11月离职，不过他2008年4月回到了优衣库，还担任了迅销集团首席执行董事一职。

柳井正对董事们的要求是水涨船高，因此他与董事们之间总有着不可避免的紧张与争执。这一直是优衣库的优势，也是优衣库的一大难题。

不过，重新掌管第一线的柳井正惊愕地发现：“所有部门都出现了敷衍了事的现象，员工们忘记了冒险精神，染上了大企业病，再这么下去公司就垮了。”

柳井正断言：“我这样的创业经营者要是不果断进行改革，那么成为跨国企业的梦想定会化为泡影。”于是他亲自操刀，大举进行企业结构的再次改革。

2005年11月，迅销转为持股公司。在迅销的监督下，各个子公司明确了各自的职责与目标，形成了一套不互相依靠的组织体系。与此同时，柳井正还在迅销与迅销旗下的核心事业公司优衣库贯彻了委任型执行董事制度。他还喊出了三大战略关键词：“再创业”“全球化”“集团化”。时至今日，这三个关键词仍是迅销的最高政策。

表7-1 事业结构改革的3大战略关键词

在人才方面，柳井正又请来了两位精英担任企业高管。一位是曾在日本GE（通用电气）担任副社长的松下正（当时45岁，2009年2月离职），另一位是伊势丹出身、在波道夫古德曼（Bergdorf Goodman，美国高级百货商店）担任过董事统筹部部长的胜田幸宏（41岁，现为集团执行董事）。

在组织方面，柳井正按照不同职能的事业部，重组了原来的企划管理部、市场营销部、生产管理部等职能组织，明确了各自的责任；并于东京、纽约、巴黎、米兰等世界主要城市新设了研发中心（Research and Development），作为搜集和开发产品销售策略信息的基地。

优衣库也没有放慢进军海外的脚步，除了英国与中国之外，优衣库又于2005年9月开设了韩国、美国与中国香港分店。

不仅如此，优衣库还积极地进行了企业并购。2004年收购Link International（现在的Link Theory Japan）和National Standard（日本女装品牌）， 2005年收购One Zone（原·丸富鞋业）、COMPTOIR DES COTONNIERS（法国女装品牌），2006年收购丹丹公主（法果内衣品牌）、Cabin（日本女装品牌）、VIEWCOMPANY（鞋业品牌）。

◎ 成长期：2006—2009年

柳井正重新出任社长后的第一年（2006年），集团销售额刷新了过去五年的最高纪录，销售额达到了4449亿日元（同比增长15.9%），经营利润为723亿日元（同比增长23.4%）。集团的经营利润比当时的专卖店企业中业绩最好的山田电机（2006年结算额为626亿日元）足足多出了100亿日元。至少从销售业绩角度看，优衣库“杀了回来”。

不过，优衣库的完全复活与名副其实的“第三次增长”，还要等到2008年，因为2007年优衣库再次以“销售额增加利润减少”告终。

但从2006年起，优衣库将大型专卖店视为“今后的成长引擎”，所以开始大量开设大型店面。大型店的面积是标准店（店铺面积800㎡）的两倍，足有1500㎡。与此同时，优衣库继续疯狂地“推倒重建”（关闭标准店，新开大型店）。2006年11月，优衣库在纽约的新店面积为5000㎡，是当时世界最大的“全球1号旗舰店”。优衣库之所以如此重视大型店，是因为柳井正认定：“优衣库要成为世界企业，就必须完成店铺的大型化”。

然而，“大型店主义”却成了阻碍优衣库产品销售的主要原因。因为店铺大了，商品的种类就会变多。这就造成了“因为商品种类的增加，而淡化了优衣库的特色”。而且大型店主要以市中心和交通枢纽为主，即便开在郊外，也会选择人气较旺的购物中心。“从郊外的独立式店铺到大楼”这一趋势也随着大型店的普及而越发明显。

开在这些地段的大型店不光要增加商品数量，还会不可避免地偏向潮流，注重时尚，而这也与优衣库的特色不符。这一类商店总会将一小部分时尚商品摆在最显眼的地方，形象看似不错，但会实际购买产品的目标客户群非常小。如此一来便形成了库存增加、利润率下降的恶性循环。

如前所述，增加商品数量、重视时尚潮流会扼杀优衣库的优势——少品种高库存量的产品策略。随着企业的扩大，不断推进的分工制造体制更加剧了这一趋势。柳井正最为担忧的“保守的大企业模式并与工作的敷衍了事”，在产品销售的第一线越发明显。再次出任社长的柳井正决定更进一步，关注销售第一线。2007年9月，柳井正担任了所有商品部门的产品策略部总部长，又在10月担任起了生产部门的总部长，亲自监督商品生产的全过程。

其实，柳井正原本就有检查所有优衣库商品的习惯，但2002年玉塚就任社长之后，他就将生产与产品销售交给了玉塚管理。所以，这也是柳井正时隔五年重回生产销售第一线。

在创业经营者大刀阔斧的改革之下，优衣库恢复了以基础款为主的商品线，少品种高库存型产品策略就此复活。此举可谓立竿见影。HEAT TECH与BRA TOP也是在这种体制下接连问世的。

从结果看，柳井正不光是优衣库的绝对掌权者，也是能在困境中发挥指航灯功效的超级明星。这也许就是优衣库迟迟无法完成交接班的原因之一。

从2008年开始，优衣库再次回归销售额、利润连续增长的路线。2009年，优衣库时隔八年之后，再一次刷新了利润纪录，并于2010年将纪录改写为销售额8148亿日元（同比增长18.9%）、经营利润1324亿日元（同比增长21.9%）。以“如日中天”形容这一时期的优衣库真是再合适不过了。

表7-2 2009年度百货商店、超市现有店铺销售额的前年对比

出处：百货商店数据来自日本百货商店会协会，超市数据来自日本连锁店协会。

2008年秋，全球金融危机带来了严重的通货紧缩。与此同时，外资快速时尚企业纷纷登陆日本，广受消费者的追捧。

尤其是金融危机后的2009年，日本经济笼罩在通货紧缩的阴影之下，众多零售商在前所未有的业绩泥沼中苦苦挣扎。不必要、不急需的服装行业就更不用说了。

如表7-2所示，2009年度（1～12月）的百货商店、超市的现有店铺销售额惨不忍睹，而其中下滑最严重的“罪魁祸首”正是服装。百货商店、超市的服装部门的负增长幅度也要比平均水平高出不少。

但优衣库最不怕的就是通货紧缩，也最擅长利用通货紧缩为自身创造有利条件。所以对优衣库而言，通货紧缩就是机遇。

表7-3 服装专卖店企业的2009年度现有店铺的前年对比销售额增减率

根据各企业数据制表。

不过，其他廉价服装专卖店的日子并不好过。如表7-3所示，除了优衣库，就只有岛村还勉强过得去，Point、西松屋连锁等以往的“常胜将军”，现有店铺销售额也接连出现负增长的情况。而Light-on、好俪姿（Honeys）的跌幅甚至比百货商店和超市的服装部门还高，而且这种趋势渐成常态。

那么优衣库为何能在这一时期独领**呢？优衣库与其他廉价服装连锁店的决定性区别究竟是什么呢？答案不言而喻，正是“新市场创造”。日本的服装市场已然进入了“仅仅是便宜，无法卖出去”的时代了。

巧合的是，来自瑞典的H&M在金融危机爆发的2008年9月登陆日本；2009年4月，来自美国的Forever 21也开出了日本1号店。

这些外资快速时尚品牌之所以能大受欢迎，在通货紧缩时代取胜，正是因为它们“创造了新市场”。

优衣库与外资快速时尚企业两者乍看相似，其实截然不同，但在这个通货紧缩的时代竟催生出了同样的效果，引发了“话题共鸣”现象。所以它们才能将其他服装零售商甩得老远。

优衣库于2009年迎来了创业60周年[5]的纪念日。对优衣库而言，这一年也是充满变化的一年。

2009年的决算创下了优衣库的新纪录，比摇粒绒热潮的全盛期还高。

除此之外，优衣库还在当年引发了不少话题。3月，集团旗下GU发售的“990日元牛仔裤”简直卖疯了，许多大型超市也被卷入了这场“低价牛仔裤战争”中。同年3月，优衣库与闻名世界的时尚设计师吉尔·桑达（Jil Sander）签署顾问合约。4月，优衣库的新加坡1号店开门迎客，同时在东京的新宿西口开出一家仅次于银座店的市中心超大型店（店铺面积约1700㎡）。同年10月，优衣库还在巴黎的歌剧院地区开设了全球旗舰店（店铺面积约2000㎡），实现了优衣库进军巴黎的夙愿。这些店的人气都大大超出了预想。同月，优衣库还在全世界的所有店铺同步发售了与吉尔·桑达的合作品牌——“+J”。

优衣库的销售额也是一路高歌，就好像压根没有不景气这回事一样，惹得服装业同行分外眼红。尤其是2009年9月、10月，秋冬季新款刚刚上架，日本国内的优衣库店铺的销售额增长率竟接连突破30%大关，势头一直持续到2009年末。

就连柳井正自己也不太确定的“海外优衣库事业”也走上了轨道。中国内地、中国香港、韩国的优衣库人气经久不衰，而新加坡店、巴黎店的情况也十分乐观，美国纽约的全球旗舰店首次盈利……好消息接连不断。

优衣库决定乘胜追击，于同年9月2日举行的事业战略说明会上提出“要在2020年前实现集团销售额5万亿日元，经营利润1万亿日元”的目标，并明确宣布要“称霸世界”。当时优衣库是全球第五的服装生产销售企业，而柳井正放出话来，要在10年之内超过各大竞争对手，成为当仁不让的王者。

柳井正的计划是，“先称霸亚洲，再成为世界第一”。他在说明会上公布了2020年国内外优衣库事业的销售额目标——4万亿日元，其中亚洲（包括日本在内）为3万亿日元，占了75%。仔细想来，柳井正的构想虽然大胆且宏伟，但当年的优衣库的确有那股势头，足以让世人相信“要达到这个目标也许并不难”。

◎ 停滞期与成长期：2010年至今

然而，优衣库在进入2010年后再次减速，进入了第三次停滞期。2010年1月之后，优衣库好景不再，现有店铺的销售额开始呈现出负增长。

尤其是2010年3～8月，现有直营店铺销售额同比减少6.4%，2010年9月至2011年2月的跌幅扩大到9.9%。2011年全年，现有店铺销售额创下了自2003年（摇粒绒热潮后的低谷）以来的新低。

柳井正为此次减速找到了一些原因：

一、迅猛增长结束之后的反作用力与核心商品的不足。

二、牛仔的UJ系列等春夏商品与市场营销配合不够。

三、当年秋天气温太高，导致秋装销售额降低。

四、经营的重点转移到海外店铺，优秀店长被派往海外，导致国内销售力的低下。

但柳井正认为，最重要的原因是“轻易增加商品数量”，以及“轻易将商品策略往时尚性的方向倾斜”。

为此，优衣库从2011年开始将商品数量恢复到原来的水平（约500种），回归“以基础款为主，添加少许时尚性”的优衣库方式。2011年3～8月，现有店铺销售额总算勉强超过了前一年，但也仅仅超过了0.4%而已。

以摇粒绒、HEAT TECH为代表的人气商品，带来了优衣库热潮，同时也带动了其他商品的销售额，于是优衣库就顺势增加了商品种类，并扩充了时尚潮流类的商品。渐渐地，这类商品占据了店面的主要位置，而优衣库引以为傲的基础商品则被赶去了角落。如此一来，优衣库的特色就被埋没了。

这种状态的优衣库虽然会受到都市年轻人等部分顾客的欢迎，但针对所有人的优衣库基础商品的营业额就会下跌。为改变这种情况，优衣库就会强化“少品种高库存”的产品策略，孕育出新的超人气商品……如此循环。

总而言之，时尚与基础的平衡，是优衣库永恒的课题。

回归少品种的基础路线之后，优衣库的日本国内现有店铺销售额逐渐稳定下来，2011年9月至2012年2月同比增长2.3%。但这一时期的优衣库并没有新的超人气商品，只是因为近几年的冬天异常寒冷，HEAT TECH、ULTRA LIGHT DOWN与保暖裤等防寒服装的销量增加了而已。当时柳井正接受了《日经MJ》（2012年1月6日）的采访。他对记者反省道：“我们只是减少了产品种类，并没有推出新商品。”他还说：“今后的目标不是增加商品数量，而是推出有革新性的新商品。”在这篇采访的最后，柳井正表示：“因为季初的业绩特别不好，所以我们必须在之后的女装设计中融入更多的时尚潮流要素。”果然，优衣库于同年2月的换季期，推出了大型战略商品——Skinny fit彩色女装牛仔裤，还进行了大量的电视广告宣传。

功夫不负有心人，在2011年12月至2012年3月，优衣库现有店铺销售额十分稳定，实现连续四个月同比增长，而这样的业绩已经有两年半的时间未出现了。

不过，现有店铺销售额保持稳定的真正原因在于，柳井正重归第一线之后[6]，市场营销、产品销售策略与生产终于联动起来了。这正意味着优衣库进入了“不依赖超人气商品”的新境地。柳井正这样评价新的繁荣状况：

就算没有超人气商品，只要顾客承认优衣库的水平，认为“优衣库是品质的保证”，那他们就会购买我们的商品。坏球、三振出局是肯定不行的，但我们只要打出普通的安打或触击就好了。只要脚踏实地重复这个过程，一定能打出本垒打[7]。这才是最好的方法吧。

在此期间，优衣库大胆加快海外攻势，在中国与韩国等亚洲国家加紧开店，不断扩张。

2011年10月14日，优衣库在世界名牌云集的纽约第五大道的黄金地段开出了第七家全球旗舰店“优衣库第五大道店”，这正象征了海外优衣库事业的蓬勃发展。那是优衣库面向世界的橱窗，卖场面积为4500㎡，是全世界当时规模最大的优衣库门市店。它也是纽约第五大道上单一品牌旗舰店中最大的一家。

一周后，也就是10月21日，优衣库又开出了规模仅次于第五大道店的“优衣库纽约第34街店”（卖场面积4000㎡）。店铺地址选在了海诺德广场，那是纽约数一数二的闹市区，世界著名的梅西百货总店也在那里。

优衣库在纽约几乎同一时间开出两家超大型店铺，可把纽约人给吓坏了。再加上“9.9美元牛仔”等主打商品的促销活动，惹得日美两国的媒体对此事争相报道，引起了非常广泛的关注，达到了极佳的品牌塑造效果。

其实优衣库的形象就是将全球旗舰店的成功战略复制回日本，重塑优衣库在日本的品牌形象，振兴国内优衣库事业，促进国内店铺的活化。对此，柳井正曾说过：

我们优衣库是从公路边的仓库式店铺起步的。所以，已经成为全球化品牌的优衣库形象还不那么深入人心。那还不如直接引进国外的优衣库的形象，宣传这就是我们的全球旗舰店，让顾客们加以体验。

2012年3月16日，拥有世界最大规模卖场面积——5000㎡的全世界第九家全球旗舰店“优衣库银座店”开门迎客。各类电视节目都大肆报道了这条新闻。

银座店占据了“银座小松东馆”的1～12层，年销售额目标为100亿日元。为了吸引来日本旅游的外国游客，优衣库还在该店配备了可应对六国语言的销售体制，并在七楼的童装卖场安排了持有保育资格的儿童保姆，在服务方面可谓尽善尽美。

同月30日，GU在日本最大规模的旗舰店“GU银座店”（卖场面积约1500㎡），在150米外的优衣库银座店的旧址上重新开张。

2012年秋，优衣库在东京的新宿开出第10家全球旗舰店，还有计划在涩谷、原宿、上野、池袋等东京主要商圈开设旗舰店。优衣库还计划在郊区开设超大型店铺。

2012年3月16日开业的优衣库银座店的外观。该店占据了面朝银座中央大道的小松东馆的1～12层。

优衣库银座店开张前，2012年3月5日，迅销的股价曾一度飙升至17210日元，时隔26个月之后，再创新高。2014年5月6日，《日经新闻》的股市版出现了一篇题为“迅销，内需股的蜕变”的专题报道：

迅销，内需股的蜕变

迅销的股价大涨，其背景原因是市场对优衣库全球事业的期待。迅销是一只内需依赖度极高的股票，销售额的七成为国内优衣库，但市场的评价为它正在摆脱内需。迅销正在积极向海外扩张，而股价正反映了它的增长潜力。

当时迅销的股票市值已经超过了松下、索尼等鼎鼎有名的跨国大企业。4月2日，迅销的股价刷新年度纪录，涨到19150日元，而迅销的市值也突破了2万亿日元，直逼零售业界的“巨无霸”——Seven & I。

如前所述，优衣库正专注于攻略海外市场，并同时重铸日元国内的品牌形象，迅速蜕变为“世界的优衣库”。

我们应该如何理解这一时期的股市给出的客观且冷静的评价呢？优衣库是否已步上第四成长期的轨道，朝着真正的世界品牌昂首阔步了呢？

优衣库仿佛不死鸟一般，多次突破停滞、减速期。那么优衣库的力量源泉究竟是什么呢？

源泉之一：柳井正的“钢铁意志”与“坚定不移的经营策略”。柳井正的格言是：“不增长与死无异。”

源泉之二：优衣库的坚韧与执着。依旧引用柳井正的话：“跌倒了就要爬起来，之后还要跑得比以前更快。”

优衣库的海外战略也不是一帆风顺，刚起步时栽了不少跟头。

优衣库于2001年在英国开出了海外1号店，之后又在英国开了二十多家店，但这些店大多赤字不断，最终在2003年，优衣库不得不关闭其中的16家。2002年，优衣库进军中国。但不成熟的本土化战略，导致业绩一直不尽如人意。2005年优衣库首次进军美国，可店铺开在新泽西州郊外的购物中心，由于知名度极低，优衣库并没有引起美国消费者的关注，最终惨淡收场。

换作普通企业、普通经营者，碰了这么多钉子，肯定会对“世界战略”本身产生怀疑，选择放弃或延后，但优衣库不会。为了弥补知名度不足带来的种种问题，它找到了必胜法则：在纽约等世界知名城市的黄金地段开超大型全球旗舰店，并将海外业务引入正轨。在中国也是如此，优衣库不再搞本土化，而是贯彻全球化产品策略，成功扳回劣势。由此可见，优衣库的失败不会一直以失败告终，它有足够的意志和执行力去实现自身的目标。

源泉之三：对高利润额与利润率的执着。在“第二停滞期”时，优衣库曾连续两年遭遇销售额、利润大幅降低的窘境，2003年还创下了业绩的新低，但就在那时，优衣库依然保证了415亿日元的经营利润，经营利润率为销售额的13.4%，水平极高。

在短短两年时间里总销售额少了1/4——一千多亿日元，换作普通企业，定会难以控制销售管理费率，迅速陷入赤字的泥沼。但优衣库并非普通企业。在最低谷的时候，他们的经费率也控制在了正常水平，为30.9%。不难看出，优衣库在此期间竭尽全力控制了经费支出，还以裁员等手段降低了成本。

总而言之，无论事态如何艰难，优衣库都会不惜一切代价确保资金的来源——高利润。正因为如此，它才能勇于进行自我革新，采取高风险的危机突破策略。

[1] Fast意为“迅速”， Retailing是零售，公司的理念是打造像快餐一样，随时随地，谁都能吃得到（穿得了）的服装零售业，即将顾客的需求迅速转化成商品的企业理想。

[2] 柳井正曾于2003年辞去了社长一职，就任公司的会长。

[3] 此时的柳井正只是代父亲管理，并没有实际职位。

[4] POS（Point Of Sale）系统，是将商品信息制成条形码，销售时只需要扫描条形码就可以完成销售信息的录入和保存。POS系统可提高企业的经营效率，加强企业的货品协调和管理。

[5] 柳井正的父亲于1949年创立了“小郡商事”，即迅销的前身。

[6] 迅销于2011年修改了日常经营执行业务体制，设立五位首席执行董事：大笘直树（负责优衣库事业）、堂前宣夫（负责系统、企业设计）、中岛修一（负责商品）、潘宁（负责中国事业）、佐佐木力（负责奢侈品事业），之后又将横滨润（负责人事）纳入该阵营。

[7] 棒球为日本的国民运动，普及率极高，所以柳井正在此处用棒球术语指代优衣库的经营状况。