优衣库在每一季度投放的新商品数不过500种。近年来优衣库开设的新店以1500～3000㎡级别的大型店为主，其店面面积是老店两倍还要多，但这些大型店铺中商品数量也只是保持这500种。

例如，2011年10月开门迎客的全球旗舰店“优衣库纽约第五大道店”的店面面积是5000㎡，但这家店也没有打破优衣库的原则，开张时店里也只有500种商品。

不太熟悉服装零售业的读者们可能会问，500种怎么了？

其实这是个非常少的数字。与其他自有品牌服装企业（ZARA、H&M）相比，优衣库的商品数还不到竞争对手的十分之一。而选择从供货商处采购的“岛村”就更不用说了，它的商品种类奇多，优衣库只有它的1％左右。

让如此彻底的“少品种大库存量”体系形成良性循环，正是优衣库最大的优势，也是优衣库成功的关键。但这种模式也隐藏着巨大的风险。成功了，便是一本万利；卖不出去，库存就会堆积成山。因为它的产品种类少，但是产量巨大。

“不必要、不急需”的服装，是赌博成分很大的销售模式的代表，而且库存风险一般会每四年循环一次。所以普通的服装零售商会增加商品种类以抵消这一风险。而之前提到的“岛村”则以不补货的方法来规避风险，正所谓“有多少卖多少，卖光不补货”。

“少品种大库存量”是优衣库的一贯方针，优衣库最为厌恶因缺货造成的机会损失。“要让每一款产品大卖，统统卖光，不产生任何机会损失，也不产生任何库存损失。”就是这种精神，让优衣库比同行们更加强大。

在行业内，从没见过像优衣库这样每个季度都进行高风险产品销售策略的企业，而且优衣库还将这种策略视作理所应当。更何况优衣库还是一家销售额即将突破1万亿日元大关的超大规模服装零售商。

不过优衣库的原则也不是完全没动摇过。2010年的秋冬季，大型店铺的商品数量就增加到了1000～1500种，虽然还是不及其他企业的商品数量，但已经远超优衣库之前的一贯方针，后来，这个方针导致了2011年收益减少，而优衣库的上一次收益减少还是在4年之前。事后，柳井正反思失败的原因，说过一针见血的评论：“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”

换言之，优衣库的结构与同行们几乎完全相反，商品品种一旦增加，库存风险就会增大。从店面角度看，增加商品品种反而会因为体现不出优衣库的特色而让顾客产生犹豫。

事后，柳井正自上而下修正了产品生产的理念，阻止了品种数量的进一步膨胀。从2011年起，产品数量恢复了正常水准，一个季度500种。说到底，优衣库还是最适合突显出产品特性的营销模式，而柳井经常挂在嘴边的话是：“如果一个季度只生产一种产品，那才是最理想的模式。”

对贯彻少品种产品策略的优衣库而言，每一种商品都是至关重要的。既然优衣库要用十分之一的产品数量战胜竞争对手，就必须在每一种产品中注入10倍的能量，提高产品的精度与品质，这是优衣库的产品理念。也就是说，优衣库在商品开发上倾注的热忱与执着绝非其他服装零售企业能比。

至少对优衣库而言，产品销售的战略，并非跳过批发商的成本节约战略，也不是针对其他企业的相对差异化战略。优衣库的产品销售战略，是指“绝对品牌战略”，也就是通过商品传递信息，传递出企业本身的态度。从这个角度看，优衣库已经不是普通的零售商了，反而更接近制造商。

众所周知，优衣库商品的主要采购、生产地是中国。即使是在现在，优衣库正在推进产地的多元化策略，但它的八成左右的产品还是“MADE IN CHINA（中国制造）”。

早在20年前，也就是20世纪90年代初期，优衣库便开始委托中国的工厂进行生产了。当时也有不少服装界的同行在中国设有生产基地，但它们只是为了削减成本，而优衣库则更看重产品的质量。

在中国，优衣库最初就设立了采购事务所，这样就能不通过中间商，直接与中国的缝纫工厂交涉了。这么做的目的是为了构筑起稳固的订单体制。日本的生产部门负责人还频频前往中国，亲自负责管理产品和生产品质等工作。

而且在当时，优衣库还找过许多为欧美大型零售商或国际名牌生产产品的一流工厂。但这些工厂广受全世界零售业和著名服装生产商的追捧，不愿接受“日本来的新面孔”下的订单。

迅销的执行董事、生产部负责人国井圭浩这样说过：“要超越GAP、Limited等海外大型企业，就必须整合（订单的）数量。”

当时优衣库在中国这个生产大国还是小企业。于是只能通过减少商品种类，将一种产品的生产套数扩大至数万、数10万件，这样才能以优于其他公司的条件找到生产商。

优衣库的商品理念——突显信心的产品销售策略正来源于此。优衣库从不在产品设计和品质上妥协，总是以创造出最好的商品为目标，提高每一个单品的生产数量并充分发挥出服装产销企业的优势，将其升华为优衣库特有的“必胜战略”，而不是将销售战略作为一个单纯的手段。换言之，拼命开发、销售那些精挑细选、千锤百炼的商品——这才是优衣库在这一行业的最强理念。

优衣库在中国共有七十多家合作工厂（优衣库将其称为伙伴工厂），而普通跨国服装企业一般会有几百家工厂。由此可见，优衣库在这方面也进行了大胆的“筛选”。迅销集团执行副总裁国井圭浩认为：

每家工厂每年平均875万件，换算成钱就是数10亿日元的订单。在跨国服装零售企业中，只有我们才会和每家工厂做那么大数额的交易吧。

不过能完成数量这么大订单的工厂，在中国也十分稀少，主要都是员工人数过万的巨型服装生产企业。这些企业中，不乏在合作过程中与优衣库共同成长，从合作之初到现在规模扩大了十余倍的例子。

这些大规模生产企业提供的是一条龙服务，从布料的制造到染色、印花、缝制，再到产品质检都一手包办。普通服装的生产模式是采取分工体制的，像这样进行整合性生产的企业实属罕见。优衣库之所以坚持整合性生产，有减少库存和物流等环节的考虑，也是因为这样做能提高产品的生产效率，但更重要的是，整合生产有助于保证产品的设计与品质。国井圭浩还表示：

我们没有工厂，但我们的意志能明确传达到制造过程中的每一个环节。这其中的关键是要让对方（伙伴工厂）明白我们的理念。与欧美企业相比，我们的要求会更多一些，所以我们的合作条件也是十分严格的。也正因为这样，所以我们必须成为对对方最有利的客户。只为优衣库制造产品的工厂是有的，但我们会尽量将优衣库的产品份额控制在工厂生产总数的50%以下。

优衣库原则上不对伙伴工厂终止合作，工厂的总数也没有增减，但每隔5～10年，会有两成左右的更新。在选定新工厂时，“能完成大额订单的规模”自然是必备条件之一，且新工厂还要达到优衣库的商品制造标准才能与优衣库签约。国井圭浩透露了以下内容：

最重要的签约条件是经营者的人格与志向。我们的目标是实现世界第一的完成度与品质，这超越了企业盈利的层面，我们需要工厂的经营者与我们站在同一战线上。从这个角度看，我们与生产工厂的经营者的关系是超越普通生意往来的。也正因为这样，优衣库不可能与太多工厂同时进行合作。因为维持如此紧密的关系，需要“庞大的能量”。

由此可见，成为优衣库伙伴工厂的条件，可以说是全世界最严格的。但只要满足了这些条件，世人就会承认这家工厂拥有高水平的技术与技巧。有些厂商只要说一句“我们是优衣库的伙伴工厂”，那欧美生产商的订单就会络绎不绝。所以工厂也能从与优衣库的合作中获益。

优衣库在中国的上海与深圳设置了生产管理事务所。一百多位常驻当地的员工会频频造访伙伴工厂，监督产品的品质与交货时期。在这些常驻员工的工作指南中，足有五十多个需要检查的项目。

而在幕后帮助这些伙伴工厂提升制造水平的，是人称“能工巧匠小队”的三十多位日本技术专家。他们在染色、纺织、编织、缝制、工厂管理等方面拥有30～45年的从业经验，可谓“老手中的老手”。能工巧匠小队每周要去伙伴工厂指导数次，而其他跨国服装企业是不会如此频繁地派人前去生产第一线的。

能工巧匠小队的指导是从2000年才开始的。不过他们的指导也并非一帆风顺，甚至一度成为优衣库与伙伴工厂之间产生摩擦的主要原因。因为就算能工巧匠们的初衷是传授高水平的技术，提高产品质量，可在中国工厂的员工看来，他们不过是吹毛求疵、强人所难的日本人罢了。

双方都曾心存芥蒂，有过种种波折，但技术专家们还是坚持不懈地进行指导。渐渐地，原料浪费和次品率降低了，产品的质量提高了，工作效率也上去了……渐渐地，他们便赢得了伙伴工厂的信赖。

时至今日，技术专家们成了各家工厂争相邀请的红人。如前所述，和优衣库合作能带来其他公司的订单，那是因为从技术专家们身上学到的高水平的技术是这些工厂的优势。

GU的990日元牛仔也离不开巧匠们的技术。国井圭浩对这一极低的定价条件表示：

定价那么便宜，照理说是不可能盈利的，可正因为我们有一批熟知生产背景、布料加工与缝制的能工巧匠，才能结合各种各样的经验知识，掀起了那场革命，并且还能保持企业的盈利。

只是这种“巧匠”制度正面临着一大难题：必须大幅增加巧匠的人数，培养接班人。在完成接下来提到的“中国+1项目”时，也需要更多的能工巧匠。所以能工巧匠当然是越多越好，可眼下的“三十人体制”已经是现在的极限了。

这些巧匠大多来自日本的纤维制造业。其实“呼朋唤友”也是很常见的情况，但拥有这类技术的人才已经越来越少了。而且巧匠们年事已高，基本都年逾花甲，所以今后必须有意识地吸收更年轻的巧匠。

为此，国井圭浩正致力于培养中国的巧匠接替，并录用中国的纺织专业毕业的应届生扩充巧匠的队伍。

总而言之，这群中国的伙伴立下了汗马功劳，今后他们也定能在中国以外的生产地发挥出更重要的作用。

自2010年起，曾将生产基地设在中国的服装企业，开始想方设法摆脱对中国的依赖，这是因为中国的人力成本在这几年里成倍增长。因此各大服装公司开始将生产地转向人力成本较低的其他亚洲地区。

优衣库也在加紧推进生产基地的全球化。现在优衣库的生产国有中国、越南、孟加拉国、柬埔寨、泰国、印度尼西亚、斯里兰卡、印度、韩国和日本本土，但在中国的生产数量仍占到总数的八成之多。

优衣库力争在2012年度前将中国的生产比率降低到七成，但眼下的情况不容乐观。因为优衣库很难在其他国家轻易挖掘、培养出像中国的伙伴工厂这样技术水平高，又能与优衣库齐心协力的工厂。

在这种情况下，国井最为期待的生产地便是孟加拉国。他希望孟加拉国成为优衣库“中国+1项目”的解决办法。眼下优衣库正与东丽等大型原料供应商一起，致力于将孟加拉国培养成仅次于中国的第二大生产地。

为什么选择孟加拉国呢？国井圭浩列出了四个原因。

一、政府有意发展纺织业，正举全国之力扶植（孟加拉国的出口总额中有85%为纺织制品）。

二、从员工到经营者人才辈出。

三、劳动力丰富，人力成本仅为中国的1/5。

四、孟加拉国是印度的邻国，而印度有望成为下一个全世界的生产、消费基地。

优衣库已在孟加拉国开设了生产事务所，并与当地的多家大规模工厂签订了合约。之前提到的能工巧匠中也有不少被派到了孟加拉国，竭尽全力对当地的工厂提供技术指导。

再介绍一下实际负责生产的执行董事国井圭浩吧。国井圭浩是从三菱公司跳槽到优衣库的。在2008年进入公司之前，他在三菱做了整整15年，一直负责三菱公司与优衣库合作的业务。他是海外生产拓展方面的专家，越南等国的优衣库生产基地就是他亲自开拓出来的。

在一次采访中，有人问过这样的问题：“在三菱工作和在优衣库工作有何不同？”国井圭浩回答道：

最初我还以为跳槽只是换个地方，干的活儿是完全一样的，没想到来了之后才发现自己想得太简单了。两家公司最大的区别就是效率吧。这里（优衣库）基本是一周一次考核，每年要拼52次（周）。换作三菱，忙的时候也不过一个月一次考核，不忙的时候甚至是一个季度才考核一次。我是花了很大的努力，才习惯这种效率上的差距呢。

身为优衣库生产工作的负责人，国井圭浩有这样三个任务：

一、确立“在亚洲制造，在世界销售”的体制。

二、在2020年之前，将中国与其他产地的生产比例调整到各50%。

三、统筹集团所有子公司（优衣库、GU、希尔瑞等）的生产。

而这些任务的前提，也就是先决条件就是：确立销售额5万亿日元、销售产品50亿件的生产基础。从生产的角度看，这的确是个史无前例的艰巨任务。