如果赏罚不明，员工心中必定不服气，所以功、过一定要给予适当的奖赏和处分，赏罚一分明，制度就容易确立，管理者的威信也容易建立。

《孙子兵法》开篇就讲：“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。”其中着重提到赏罚是否分明，是一支军队是否有战斗力的重要因素。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气。

有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要用这套管理方法。其实，人性的心理弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。如果赏罚不明，员工心中必定不服气，所以功、过一定要给予适当的奖赏和处分，赏罚一分明，制度就容易确立，管理者的威信也容易建立。

美国心理学家亚当斯在研究分析人的积极性与分配方法的关系时指出：工资、报酬的合理性和公平性对人们工作的积极性有较大的影响。这就说明，“赏罚分明”才能使人口服心服，才会让员工有较强的进取心，顺利完成公司的目标。关于赏罚分明，管理者要注意以下三方面。

1.有功必有赏

《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以赞赏于无功。其国见于危亡。”员工有功劳而不奖赏，他就会产生不服气的心理，以后就再不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。所以有功必赏，可以激励员工的工作态度，也能融洽上下关系。

心理学家经由动物实验证明：由于表现好而受到奖赏的动物，在训练时进步最快，耐力也更持久；而那些表现好而没收到奖赏的动物，其速度或持久力都比较差。心理学家认为，人也是如此。人在受到奖赏的时候，要比受到惩罚时愉快。下属只需知道他们所要达到的目标是什么，而一旦达到了，便应受到赏识或鼓励。如果做得比规定的还要好，那么更要受到特别的肯定。

某报刊曾报道过这样一件事，某企业员工的工资是基本工资加机件计件提成。

第一年效益上升，计件提成照章兑现，员工的工作积极性大增。第二年效益继续上升，但兑现减半。员工的工作积极性受挫，效益下滑，生产事故不断。后来该企业的领导分析效益下滑、生产事故不断原因源于兑现减半所致，所以立即恢复兑现提成。为了取信于员工，领导还补上了减半所发的提成。这样一来，员工的工作积极性又重新鼓起，生产安全了，效益也随之上升。

2.有过必有罚

一个团体必须讲究纪律，管理者不能因某个下属平时与自己关系好或者是自己的亲朋好友，有过就不惩罚，这样很容易引起其他下属的不满。

三国时期，孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自做主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。

3.双管齐下

管理者要赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，管理者要及时给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，管理者要给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。

某企业为了鼓励员工按时上下班，设置了全勤奖。刚开始时，这个奖励的确发挥了积极作用，迟到的员工越来越少，但是，实行了一段时间后，管理者发现迟到的现象又卷土重来了。思考过后，企业做出了一个新的规定，在保留全勤奖的同时对迟到的员工做出惩罚，从此彻底杜绝了迟到现象。

这里面蕴含的管理思想就是保证公平。只奖励全勤的人，却不惩罚迟到的人，时间一长，就会在员工心里留下一个不公平的想法，原因是奖励往往会被人们看做是身外之物，得失与否与自己的切身利益关系不大，得到了感觉是幸运，得不到也不会觉得有什么损失。而惩罚就不一样，员工之所以把惩罚看得严重，是因为惩罚会让员工觉得是在掠夺自身利益，为了保证自己的利益，员工就会遵守某种法则。由此可见，赏罚分明，双管齐下对员工的心理震慑力是很强大的。

在下属的心目中，管理者的责任通常与他的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平，这样，管理者才能获得下属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进公司的发展。

谨记“秋尾法则”,别开“空头支票”常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。对于一个管理者而言， “空头支票”绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。

生活中，一个喝得酩酊大醉的人说的话，几乎没有人会当真，因为他几乎没什么信用可言。日本管理学家秋尾森田就曾用喝醉的酒鬼来形容不守信用的人，因其满嘴胡言乱语而不会按自己的话去做，除了引来怀疑和嘲笑外，无法改变什么。所以，不能兑现就不要许诺，否则会声名狼藉，这就是“秋尾法则”。

常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。对于一个管理者而言， “空头支票”绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。

西方著名管理学家帕金森说，关系到一个未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。从心理学的角度分析，守信的重要性在于它关系到下属对管理者的期望。管理者一言既出，承诺了一件事，下属就会对管理者产生了期望。如果承诺不能兑现，下属就会对管理者产生反感，管理者也会因此失去影响力和权威。

2000年，某大型发动机企业成立了一个项目部，专门用于xx机的仿制开发。当时，国内市场的xx机主要依靠进口，而这一产品在民用和军工市场有巨大的潜力，而且利润空间比普通发动机大得多。为了加快进度，抢占市场空间，企业的主管领导对xx机研发组许下承诺：如果在规定的时间内，开发出达到满足特定技术指标的产品，公司将给研发组10万元的奖励。

在两位老专家的指导下，项目部的年轻工程师们开始了紧张的工作。经过大家的不懈努力，最后产品在规定期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。与此同时，公司开始为产品上市做各种准备活动。然而，由于此前国内开发xx机的鲜有成功范例，市场对该公司的推介活动反应平平，潜在客户们多数处于观望之中。

市场的反应冷淡了公司管理层的热情，公司领导说：“研发没有达到预期效果，公司没有接到订单，谁也别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷，在不到半年的时间内，大多数研发人员各奔前程。五年之后，当市场的热度再起，集团重起舷外机项目的时候，当年的研发人员仅仅剩下一人。

轻诺者必寡信。扭亏高手劳伦斯·温白克曾说过：“一家企业要想成功，就一定要爱护自己的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，要与员工心心相印，只有这样他们才会跟你走。”激励是个系统性工作，管理者需要对公司的各相关方面综合考虑，以形成利益共同体，促进部门间的协作。如果管理者凭个人心情的好恶而轻易许下诺言，那样很容易出现“攻其一点，不及其余”的弊端。诚信是一种品德，可直接作为人际关系的衡量标准之一。在企业里，一诺千金的管理者更受人尊敬。

“说到做到，做不到不说”一直是史玉柱的座右铭。在史玉柱的创业史上，一个让许多人颇为佩服的地方就是，他的核心骨干，无论在事业的高峰期，还是低谷期，都是紧密团结在他的身边。史玉柱在接受媒体采访时表示："管理者用人，第一条就是要说到做到，建立信任，这是首要的前提，这也是很多人一直跟我奋斗至今的一个重要原因。”

管理者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得员工的信任，员工自然就会无怨无悔地服从你、跟随你。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会从内心中怀疑你所说的每一句话，所做的每一件事。因此，管理者应从自己曾说过的每一句话、每一个行动开始，建立自己的信誉档案，做到言行一致，诚信待人。这样，员工才能感受到自己的领导是让人依赖的，才能引发更强的责任感。