重点提示

※ 如何与时俱进地解释柳传志所说的“搭班子、定战略、带队伍”？

※ 为什么应该将“战略中心型组织”改正为“商业模式中心型组织”？

※ 如何才能做到“企业文化建设不虚妄”？

风险投资行业有一句行话“投资就是投人”。这甚至被看成是投资哲学，被投资人奉为圭臬。如何判断一个创业者是否靠谱呢？总不能依靠“相面”吧！还是要从他过去干过的事、当下正在做的事、未来打算要做的事进行综合判断。而这些“事”，都属于商业模式。

商业模式是企业赢利系统的一个子系统。任何企业都可以用企业赢利系统来整体描述，见图6-8-1。企业赢利系统包括经营体系、管理体系、杠杆要素三个层次，并有如下三个公式：

（1）经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略

（2）管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理

（3）杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革

图6-8-1　以商业模式为中心的企业赢利系统示意图 图表来源：李庆丰，《企业赢利系统》

经营体系属于赢利逻辑层，回答的问题是企业能否赢利；管理体系属于执行支持层，回答的问题是如何将赢利变成现实；杠杆作用层起到杠杆放大作用，回答的问题是如何让赢利可持续。

经营体系是第一位的，而管理体系、杠杆要素属于第二、第三位的。例如：智能手机时代到来后，诺基亚的商业模式过时了，即经营体系失灵了。它原有的管理体系、企业文化等企业赢利系统相关要素再强大、再优异，也挽救不了企业衰落的命运。

经营体系由经管团队、商业模式、企业战略三个要素构成，它们中哪个才是企业赢利系统的中心？

在实践中，通常以商业模式为中心配置经管团队。2010年10月，小米创立时，为了能在三星、苹果等强手如林的智能手机行业闯出一条道路，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，以“高配置、低价格”为价值主张，以战略性低成本打造爆品设计赢利机制，构建出了一个独特的商业模式，称为“三驾马车”商业模式。为了实现这个商业模式，创始人雷军80%时间都在找人，幸运地找到了七个“牛人”合伙：林斌负责供应链，周光平负责手机硬件开发，洪锋负责MIUI系统，黄江吉负责米聊业务……

如果反其道行之，以经管团队为中心，配置商业模式可以吗？大家来自五湖四海，喜好需求各异，背景信仰不同，那得是多复杂的商业模式！为孙悟空配置个“花果山”，为猪八戒配置个“高老庄”……稍微想想，一定是不可行的。

有人说，实践出真知！柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”是从实践中摸索出来的一套管理方法论，“搭班子”排在第一位，所以团队最重要！笔者的回答是，怎么强调经管团队或领导人的重要性，都不为过！除此之外，企业战略、商业模式、组织能力、业务流程、企业文化、创新变革等企业赢利系统的每个构成要素在特定情况下都很重要。强调系统中某个要素很重要，并不等于它就是系统的中心。另外，就像走在最前面的士兵并不一定是这个队伍的核心，将“搭班子”排在第一位，并不能说它就是企业赢利系统的中心。在谈到联想集团实施投资所遵从的原则时，柳传志也曾说“事为先，人为重”。这里的“事为先”，与时俱进的解释是：以商业模式为中心，进行“搭班子、定战略、带队伍”。由此，我们可以继续问，应该基于什么搭班子？应该基于什么定战略、带队伍？应该是基于商业模式搭班子，同样要基于商业模式定战略、带队伍。

经管团队的核心构成及能力培养应该以商业模式为中心。俗话说：没有金刚钻，不揽瓷器活。德鲁克在《管理的实践》中说，完美的CEO应该是一个对外的人、一个思考的人和一个行动的人，集合这三种人于一身。大致划分一下的话，“行动者”对应T型商业模式的创造模式，这部分是价值链的运营重点，要求团队成员擅长精益管理或制造，执行力要强；“对外者”对应T型商业模式的营销模式，这部分要求团队成员能够代表企业形象，擅长表述企业产品的价值主张及整合外部资源，要诚实守信；“思考者”对应T型商业模式的资本模式，这部分要求团队成员具备高瞻远瞩、足智多谋的素质和能力。

1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P理论，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）和一种观念（Perspective）。现在看来，笔者认为其中定位、模式，应该属于商业模式的主要内容；对策、观念，最终要体现在计划中。再根据公式“战略＝目标＋路径”，可知战略的本质属性是计划。计划的基本内容主要包括目标及实现目标的路径，其中目标是结果，而路径是原因，即通过特定的路径才能实现所追求的目标。俗话说，计划没有变化快；目标刻在石头上，而计划写在沙滩上。目标不要轻易改变，而计划经常有所调整。目标犹如定海神针，一个系统的中心要相对稳定。显然，企业赢利系统不能以经常需要调整的计划为中心，即战略是需要经常优化调整的，所以企业赢利系统不能以战略为中心。

在当今的“VUCA时代”，如何“以静制动”“以不变应万变”？通过促进企业产品持续创造顾客，T型商业模式理论关乎企业能否赢利、如何赢利，它由13个要素构成，具有稳定且通用的结构，适合于绝大部分市场经济条件下的企业。贝索斯说：“要把战略建立在不变的事物上。”这个不变的事物就是指商业模式的相关赢利逻辑，就是商业的本质。所以，制定企业战略时，我们要更多应用本书第1～6章所阐述的基于T型商业模式理论的相关赢利逻辑，例如：创造模式、营销模式、资本模式的公式，三端定位模型、第一/第二/第三飞轮效应、T型同构进化模型、庆丰大树模型、SPO核心竞争力模型、双T连接模型、五力合作模型等。它们实实在在，“有图有真相”，就是所谓的商业本质。企业进化发展及转型时，与商业模式相关的经营内容可以改变，但是这些商业本质不变。

在平衡计分卡理论中，曾有个说法叫作“战略中心型组织”。当时看来，这个说法还不能算错，理由如下：①那时，战略与商业模式纠缠在一起，不分彼此。②平衡计分卡理论兴起于产品时代，比较适用于业务稳健型企业的战略展开与执行。它隐含的假设是，企业之间竞争优势的强弱，重点在于战略展开与执行水平的孰高孰低。现在来看，“战略中心型组织”应该改正为“商业模式中心型组织”，原因是：①“承担”企业赢利功能的商业模式，已经从战略理论中分离出来，逐渐形成了一个独立的学科；②当今企业的竞争是商业模式之间的竞争，战略以商业模式为“基座”，始终携商业模式而战！

因此，商业模式才是企业赢利系统的中心，当今企业都可以被称为“商业模式中心型组织”。由此推导，企业史学家钱德勒所说“结构跟随战略”，今天看来应该与时俱进地改为“结构跟随商业模式”，即组织结构要跟随企业的商业模式而改变。

在新竞争战略理论中，企业生命体主要包括企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三方面的内容，其中企业产品是T型商业模式的核心内容，而T型商业模式是企业赢利系统的中心内容及子系统。企业产品是超越竞争对手、赢得客户口碑、员工日夜奋斗的最终“凭借物”。企业产品决定企业成败，它是商业模式的核心内容，企业生存与发展必定要依靠现在的企业产品及不断改进与创新的未来企业产品。T型商业模式是形成优秀企业产品最直接的保障，担负着为企业不断创造顾客及持续赢利的职能。企业赢利系统是促进商业模式发挥作用的系统性重要保障和建设支持力量。企业生命体通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品的过程，就是企业自身进化与成长的过程，所以也是建设企业赢利系统、建立商业模式中心组织的过程。

笔者已出版书籍《企业赢利系统》的副标题是“建立商业模式中心型组织，实现基业长青”。关于“以商业模式为中心构建企业赢利系统、建立商业模式中心型组织”等相关内容，在《企业赢利系统》中有更详细及具体的阐述。

毋庸置疑，企业是一个以合作共赢、满足目标客户需求、创造经济效益等为特色的生命体，我们应该构建企业赢利系统。商业模式是企业赢利系统的中心，我们应该建设商业模式中心型组织。但是，在理论指导实践方面，这也必将长期面临着巨大挑战。20世纪90年代就基本走向成熟的管理学体系，从西方引进到中国后也是如此，至今呈现出以下“四化”状态：

（1）更加“灌木丛”化。战略、管理、制造、研发、采购、物流、销售、人事、财务、信息技术等各学科的学者，都在说自己的学科最重要，各学科理论之间缺乏有机联系。管理人员学以致用后，很可能导致企业中各部门以自我为中心，形成“部门墙”和官僚主义。

（2）过度理论化。由于一条“赛道”上研究的人太多，还有闭门造车，相互“复制”“粘贴”之嫌，所以各种管理类教科书的内容越来越庞杂，趋于知识集成或理论堆砌。例如：仅市场营销学理论书籍就有成百上千种，像科特勒的《营销管理（第11版）》属于营销学经典教材，一本书就厚达800页，字数为104.2万。诸多理论教材、研究论文等距离企业实践太远，冗余枯燥，所以企业界人士主要看管理类畅销书或人物传记。

（3）加速碎片化。为了发论文、职业升迁、商业目的等，一些人对管理学犄角旮旯的知识研究太多、毛细末梢的知识研究太多、可有可无的知识研究太多。

（4）研究跟班化。所谓“跟班式研究”就是“别人说过的才说，别人没说过的就不敢说”，主要表现在对经典或热点理论做无关紧要的修补、吹毛求疵的评价，或进行改头换面、添油加醋式的所谓学术加工，然后一些学者就将其作为自己的重要研究成果。长期的跟班式研究，让一代又一代学者形成了路径依赖，同时失去了创新的动力，甚至会阻碍有实践价值的创新。

有创新精神的中外学者都不愿意走“跟班式研究”之路。笔者写作《新竞争战略》《T型商业模式》《企业赢利系统》《商业模式与战略共舞》四本书，属于管理学“新国货”知识产品，试图为管理学的创新与发展，让理论更好地指导实践，逐渐拓展出一片新疆域。

(1) DSTE是英文Develop Strategy To Execution的缩写形式，可译为“战略制定与执行”。