重点提示

※ 将五力竞争模型降格为考试知识点的主要原因在哪里？

※ 李大开带领法士特如何与竞争者合作？

※ 为什么要提出五力合作模型？

一位教授说：“很多年来，我都要求一届一届的学生像背‘九九乘法口诀表’一样背诵五力竞争模型的口诀：行业内竞争者现有的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品竞争者的替代能力、顾客讨价还价的能力……”书读百遍，其义自见，这位教授是比较负责任的。

就像核裂变威力巨大，可以用于制造核武器造成生灵毁灭，也可以用于低成本发电造福人类。作为一个广为人知的战略分析工具，五力竞争模型应该适用于哪些经营场景呢？企业不断发起价格战、欺骗消费者、“拖死”供应商、打击替代品、压制潜在进入者？如果杀敌八百，自损一千，这显然不划算。通过打击对手、零和博弈，让企业获得短期成长，同时也会将“以暴力喂养暴力”植入心智模式，最终形成路径依赖。这样日积月累、四处树敌，致命对手也会不期而遇。

笔者认为，五力竞争模型主要用在以下两大经营场景：

（1）企业产品定位场景。当进行企业产品定位时，应该用五力竞争模型评估一下，行业结构中的牵制阻力有多大，企业具有的发展动力是否能够战胜五种竞争力量的共同阻力？就像本书第2章所阐述的，以三端定位模型对比五力竞争模型，胜算几何？

（2）累积竞争优势场景。一旦企业产品定位完成后，为了企业可持续成长与发展，累积竞争优势这个战略主题就将贯穿于整个企业生命周期（培育核心竞争力、第二曲线创新能力等属于更高一级累积竞争优势的形式）。这时候，五种竞争力量就像悬于企业上方的“达摩克利斯之剑”，如果企业缺乏竞争优势，出现致命的薄弱环节或经营风险，就随时可能导致企业衰落。微软、华为都是各自领域数一数二的好企业，但是比尔·盖茨说“微软永远离破产只有18个月”，任正非一直在忧患“华为的冬天就要到来”。因此，本书第1～6章都会出现企业与环境竞争图，不断强调行业结构中五种竞争力量的牵制阻力。

中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。企业在不断累积竞争优势，促进赢利增长的同时，也会逐步将部分五种竞争力量转化为合作力量，共同发挥协同效应，共建企业产品。下面用法士特的案例进行说明。

法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难。陕齿最困难时曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5亿元，已经资不抵债。如今的法士特，2020年销售收入达到249亿元，盈利优异，其核心产品——中重型汽车变速器年产销量连续15年稳居世界第一位，国内市场占有率超过75%，长期保持行业绝对领先地位。

同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特能获得巨大成功呢？这就要说到能扭转乾坤，让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物李大开先生。

早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器式变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年，陕齿经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年——2000年，陕齿初步实现扭亏为盈。

同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？下面我们从企业所有者、竞争者、目标客户、合作伙伴、核心人才五种利益相关者的角度，探讨一下李大开带领法士特如何将可能的竞争者转变成了合作者。

1.与企业所有者合作

虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5亿元仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，陕齿终于在2001年获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1.31亿元人民币，股权占比51%，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。

作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一次董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资及开发产品等事项必须先打报告，经过董事会批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：

第一个问题，五位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。

第二个问题，谁比李大开更了解设备？大家说李大开当了五年厂长，对设备了如指掌。

第三个问题，谁比李大开更懂市场？大家说还是李大开，他除了搞研发，还当了四年销售处处长，懂市场、懂经营。

聂新勇说，这三个问题的答案都显而易见，那还有什么理由叫他再给董事会打报告。由于董事长聂新勇的积极支持，李大开通过这次董事会为企业最大限度地争取到了经营自主权。

湘火炬实施股权投资后，便成为法士特重要的企业所有者之一。法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，从全部国资控股企业变为民企控股企业，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强、紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。

2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。这其中既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同支持效应。

2.与竞争者合作

如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。

引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销20万台变速器，2003年营业收入达到近12亿元。这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”）主动找上门来要与法士特搞合资。

早在20世纪90年代，曾经的陕齿与伊顿之间有过一次深入接触。当时陕齿的上级单位希望通过引进伊顿的先进技术和资金把陕齿救活。伊顿因为准备充当救世主的角色，所以在合资谈判中非常强势。李大开及经营班子坚持原则不让步，双方多轮谈判后不欢而散。尔后伊顿公司就在上海外高桥保税区独资建厂生产变速器。伊顿代表曾对李大开说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把陕齿击垮。”

2003年，当双方再次谈合资时，法士特已经今非昔比，而伊顿在上海外高桥的工厂连年亏损。李大开对伊顿的谈判代表说：“合资可以，你们坚持控股也可以，但法士特主体暂时不能和你合资，要单独建一家新合资工厂，等成功后再考虑更深入地合资合作。”此外，伊顿必须把位于上海外高桥的伊顿独资厂关掉，以避免同业竞争。

伊顿最后同意了李大开给出的合资条件，新成立的合资公司中伊顿控股55％、法士特参股45％。虽然新成立的合资工厂毗邻位于西安的法士特总部厂区，但是合资合同规定控股方伊顿公司委派的总经理全权负责经营，中方不得参与，甚至非董事会活动邀请，李大开等中方人员不能随便进出合资工厂。

2003年—2008年，双方的合资公司一直由伊顿控股方管理，由于不符合中国现实情况，产品不对路，每年的销量只有几百台，结果连年亏损。最后合资双方顺利协议分手，法士特以1美元的价格买断了伊顿所持有的合资公司55％的股份。

有意思的是，在合资分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表示当时没有充分信任和听取中方的意见，才导致了合资公司失败，希望再次合资。这时的法士特年销售收入猛蹿到110亿元，中重型汽车变速器年产销量连续多年稳居世界第一位，中国市场占有率达到70%。这次李大开对伊顿谈判代表说，法士特对外合资合作的大门永远敞开，但是双方合资必须由法士特控股。伊顿公司同意了。2012年，再次成立的合资公司由法士特控股51％、伊顿参股49％，生产经营负责人全部由法士特委派。因为法士特派去的负责人很有经验，了解中国国情和市场，这次合资非常成功。短短几年，合资公司主力产品的产销量就增加了近10倍，取得了良好的经济效益。

这次合资成功，伊顿信心大增。后来法士特又和伊顿成立了一家生产轻型卡车变速器的合资公司，双方持股比依然是51∶49，由法士特控股。这期间法士特还和世界排名第一的工程机械公司卡特彼勒成立了一家合资公司（生产液力自动变速器），法士特控股55％、卡特彼勒参股45％。将竞争变成合作，与世界知名跨国公司成立的这三家合资公司，全部由法士特控股。纵观整个汽车行业，这样的案例很少见到。这得益于李大开领导的法士特敢于坚持原则，敢于表达观点和看法，能够预见趋势，能够为合作双方创造巨大经济价值，真正用实力赢得了跨国公司的尊重。通过与世界知名厂商合资，法士特得以尽快进入多个国际、国内细分市场，并大大缩短了技术创新及新产品开发周期，让竞争变合作的效益实现了最大化。

3.与目标客户合作

按照波特的五力竞争模型，顾客（目标客户）作为付款方处于强势竞争地位，设法与供货厂家讨价还价，让自己的利益最大化。任正非说“以客户为中心”，更有甚者说“客户是上帝”。如何将“上帝”这个竞争者变成合作者，看来难度也不小。

李大开认为，与目标客户的合作要由浅入深地展开，针对潜在需求进行战略性产品创新。一直以来，法士特坚持预测产业未来和技术创新趋势，走在市场前面引导需求，提前布局研发并重点为潜在需求研发产品。例如：在与产业链重点客户陕西重汽的合作上，法士特针对其潜在需求，提前多年布局技术创新和研发。当陕西重汽等厂商大批量需要缓速器、12挡变速箱，向轻量化产品升级时，市场上仅有法士特是比较合适的供应商。

水滴石穿，非一日之功。近20年来，法士特先后被东风股份、广汽日野、陕西重汽、福田汽车、一汽解放、上汽红岩、北奔重汽、东风柳汽、江淮汽车、郑州宇通、山西大运、安徽华凌、徐工汽车、江铃汽车、苏州金龙、厦门金龙等几十家汽车主机厂评选为“优秀供应商”。除此之外，法士特还获得了卡特彼勒、伊顿等国际著名厂商颁发的“全球优秀供应商”或“金牌供应商”奖牌。

4.与合作伙伴合作

按照波特的五力竞争模型，合作伙伴（主要指企业的供应商）也可能是企业的竞争者。如果企业经营不善，供应商就会担忧账款及未来，供货上就会敷衍了事，甚至有机会就以次充好或囤货居奇。

与供应商合作时，法士特始终坚持合作共赢，共同创造独特价值。除了为供应商提供必要的技术创新、合作研发及资金扶持等重要协助外，法士特还学习世界先进企业如丰田、江森、霍尼韦尔的先进经验，通过输出自创的KTJ管理体系将供应商变成供应链平台上的合作者。KTJ中的K指科学改进、T指提高效率、J指降低成本。通过KTJ管理体系提升供应商的产品品质及经营管理实力，减少生产过程中的七大浪费，最后双方得以分享共同创造的价值。

5.与核心人才合作

虽然说21世纪最贵的是人才，但是人才也是最难获得及合作的。很多企业初衷是引进高级适用的人才，但是结果引来了很多招牌式人才、伪人才，最终把企业文化搞坏了，没有更好反而更糟！即使引进了优秀的人才，如果处理不好人才之间的关系，很容易从合作走向竞争。如果双方成见逐渐升级，激发人性之恶，导致图穷匕见，让引进的人才跑到竞争对手那里，情况就更糟糕了。

李大开的人才经为“文化留人第一，事业留人第二，物质留人第三”，并且，三者顺序不能颠倒。事实证明，如果把物质留人放在第一位，不仅人才难留住，还会造成待遇攀比、做事推诿，甚至导致更多有价值的人才流失。

文化留人的重点在理念、文化一致，坦诚交流，相互信任，共同崇尚“帮助别人就是帮助自己”的利他原则。事业留人的重点在于让引进的人才有活干，协助人才融入企业平台，助力人才构建自己的事业，并促进个体事业目标与企业愿景一致。物质留人是指给人才合理的物质待遇，对于已经为企业创造出价值的人才，物质上绝不亏欠，甚至一定要超出他们的期望。

一次，公司人力资源部到清华大学招聘，发现有个汽车专业硕士研究生挺不错，但他本人去法士特的意愿并不强烈，其中一个重要原因是他打算随女朋友一起签约到长春某研究所。李大开听说后，把他请到西安，陪他参观法士特工厂，了解到他确实潜力很大，就答应可以破例给他特殊待遇。

经过几天的彼此沟通，该研究生对法士特文化、对李大开的用人理念有了进一步的了解，遂下决心到法士特来，并且不寻求特殊待遇，主动提出和其他硕士生同等待遇就行。如果以后做出成绩，再给他加薪，那样他心里也坦然。这位研究生入职法士特后，先在车间实习半年，然后回研究院开始搞设计。2015年公司派他到英国里卡多参与新项目研发，在那里学习提高。经过几年的锻炼和成长，他以实际成绩和价值创造得到了企业内部和合作伙伴的一致赞赏和好评，现在已经是法士特研发团队的骨干人才和企业经管团队的重要后备力量。

李大开把做好企业当作自己的毕生事业。2016年3月，员工心目中的老厂长李大开要从法士特集团董事长岗位上退休，干部工人恋恋不舍，特地为他举办欢送会，播放精心制作的纪念影像《永远的厂长》。在欢送会上，李大开表态：“退就要从法士特彻底退！这个班子虽然是新班子，但我放心，今后我将执行‘三不主义’——不干涉、不影响、不指导。”

企业要实现可持续经营，最重要的就是经管团队的顺利更替。前任与后任领导之间不能很好合作就会走向竞争。有些退休的老领导喜欢在原单位留个办公室、保留一个有影响力的职位、偶尔来指导一番，看似是对继任者“扶上马、送一程”，实际上这可能有点正向作用，但也有较大负面影响。李大开对继任者充满信心！因为他一贯倡导对核心人才的重视，长期致力于对经管团队的更新和培养。

现在的法士特经管团队，人才济济，精诚团结，积极向上，后备力量充足！在董事长严鉴铂、总经理马旭耀等新一代核心领导成员带领下，法士特有了更远大的目标和发展图景。“2030年，法士特要实现‘3331’战略结构调整和销售收入800亿元目标，成为传动系统行业的国际一流大型企业集团。”2018年9月，在庆祝法士特建厂50周年纪念大会上，董事长严鉴铂的主题发言掷地有声！

以上法士特案例引自笔者的另一本书《商业模式与战略共舞》。并且，该书中将企业所有者（股东）、合作伙伴、目标客户、核心人才、竞争者五种力量构建成一个分析模型，称之为五力合作模型，见图6-7-1。

图6-7-1　五力合作模型示意图 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》

1．企业的利益相关者很多，为什么选取它们构成五力合作模型？

在五力合作模型中，目标客户、合作伙伴、竞争者分别对应于五力竞争模型的顾客、供应商、三种竞争者（现有竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者）。通过五力合作模型的指引，企业将这五种竞争力量尽可能地转化为合作力量，这样做既降低竞争压力又增加合作资源，具有一箭双雕的作用。

核心人才、企业所有者属于企业很重要的合作者、支持者。但是，如果企业处理不当，它们也可能从合作者演变为竞争者。所以，选取核心人才、企业所有者构成五力合作模型，主要是为了进一步发挥他们的合作效力，同时预防或减弱他们演变为竞争者的可能性。

2．为什么要提出五力合作模型？

从波特五力竞争模型理论可知，企业所面临的竞争并非单纯的行业内现有企业之间的竞争，而是包括顾客、供应商、潜在竞争者、替代品竞争者等竞争力量在内的“扩展竞争”。

将目标客户、合作伙伴、企业所有者、核心人才、竞争者五种力量集合在一起，通过五力合作模型的连接而形成“扩展合作”，以消解“扩展竞争”对企业成长与发展的强大牵制作用。

另一个重要考量是，以“扩展合作”消解“扩展竞争”，有助于实现企业生命周期各阶段主要的战略目标和战略主题，共同聚焦于将企业产品打造成超级产品。

3．如何将竞争力量转变为合作力量？

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱五种竞争力量，不断加强彼此的合作，发挥1＋1﹥2的协同效应，以持续构建企业竞争优势，致力于打造超级产品。对于五种合作力量来说，它们期望在与企业的合作中获得更多利益或潜在价值，所以企业要能提供独特价值吸引，设法找到彼此的“最大公约数”，从而将彼此的利益统一起来。

（1）通过企业产品中的独特价值主张，将目标客户转变为合作力量。相对于竞争者的产品，企业产品创新优势越大，满足目标客户需求的能力越大，它们的合作意愿就越强。合作多意味着目标客户的讨价还价竞争力量减弱，会更多地购买企业的产品及协助口碑传播。

（2）企业与合作伙伴形成利益共同体，共同构建企业产品中的独特价值主张。企业可以通过规模订货、合理利润率、及时付款、供应商认证、投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系等方式、方法，与合作伙伴形成利益共同体。

（3）通常来说，企业所有者（股东）更看重企业在未来的可持续发展能力。企业争取股东的合作及协助，应该围绕长期股权价值展开。有句话说得好：“想着如何分现在的蛋糕，不如把未来的蛋糕做大！”

（4）核心人才属于企业的智力资本。通过创建优异的企业文化、设计科学合理的利益分配机制、提供优越的物质待遇、实施股权激励、协助搭建事业平台等，都可以促进核心人才成为企业的重要合作力量。

（5）企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，所以重点应该放在如何减弱相互之间的竞争，例如：对企业产品进行差异化定位，“人无我有，人有我优，人优我新”。如果条件允许，彼此可以寻求在投资持股、开拓新市场、研发新产品、相关资源共享等方面的战略合作机会。