重点提示

※ 董事长负责战略有什么利弊？

※ 为什么说竞争战略应该占据企业战略80%以上的权重？

※ 为什么说战略过程管理“条条大路通罗马”？

本部分的重点内容与战略管理相关，主要包括战略管理的主体、企业战略的层次与重点内容、战略过程管理、战略管理的主要工作四个方面。

1．战略管理的主体

战略管理涉及的内容并不少，是否企业都要设置战略管理部呢？对于中小企业来说，一般不必设置战略管理部，可以在市场营销部或企划部设置1～3个专职或兼职战略管理岗位。经管团队应该高度重视战略，遇到突发性战略对策问题，大家要能够群策群力、迎难而上；坚持每年拿出一周左右的时间，集中思考，研讨一下企业的年度战略计划。能够做到以上几项，对于中小企业来说，就可以发挥出战略管理的职能作用。

对于大型企业而言，应该设置战略管理部，也可以与市场部或企划部合并设置，因为它们的管理职能在很多方面是重合的。从公司治理的角度来说，董事长负责战略，董事会设有战略管理委员会。从广义上说，公司董事会成员、高层管理者、中层管理者、战略管理部门和智囊团的相关人员等都属于战略管理者。在一些大型企业集团，像京东、阿里巴巴、小米、百度、腾讯等，战略管理部承担着企业扩张与发展的职能，负责产业链及生态圈的建设，所以非常重要。这些企业集团通常还要外聘战略专家顾问，也常常是公司CEO或副总裁直接负责企业战略。

2．企业战略的层次与重点内容

按照传统的说法，企业战略有三个层次，分别是总体战略、竞争战略、职能战略。

总体战略，也叫作公司层战略或集团层战略，主要回答“企业应该进入或退出哪些经营领域”，是指通过一体化、多元化、收购兼并、全球扩张、合资合作等经营战略，以形成所期望的多商业模式组合。之前的战略学者，像安索夫、钱德勒等，和麦肯锡、波士顿等咨询公司，主要聚焦于总体战略方面进行研究或咨询，这与大公司、跨国公司比中小企业对战略更重视或更愿意支付较多的咨询费用有关。至今，全球各地的商学院继承了这一传统，课程内容主要与总体战略相关。

竞争战略，也叫作业务层战略，它围绕企业产品展开，主要回答“企业在一个经营领域内怎样参与竞争”，指在一个商业模式内，通过确定顾客、供应商、行业竞争者、潜在进入者、替代品竞争者五种竞争力量的关系，聚焦于正确进行企业产品定位，累积竞争优势，培育核心竞争力，将潜优产品打造成拳头产品和超级产品，奠定本企业在市场上的特定优势地位并维持这一地位。

职能战略，也称为职能支持战略，是按照总体战略或竞争战略对企业相关职能活动进行规划与计划，例如：营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。参照一个企业的组织结构图，可以列出它大致应有的职能战略。

笔者认为，聚焦于竞争战略，才是一个企业成长与发展的“王道”。对于中小企业来说，核心是把主营业务做好，培育潜优产品及将它打造成拳头产品和超级产品，谈不上总体战略或职能战略。如果中小企业过早地引入及实施总体战略及职能战略，必然存在小马拉大车、浅水跑重船等不良经营现象。对于大企业来说，当今“UCVA时代”下，应该基于根基产品，围绕核心有机扩张。竞争战略是企业战略的重点内容，它应该占据企业战略中80%以上的权重，而总体战略、职能战略属于辅助性或外围支持的内容，见图6-6-1。

图6-6-1　企业战略的层次与重点内容示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

现在的战略教科书将相关知识点堆积在一起，几乎千篇一律，换汤不换药，90%以上的内容都是在讨论总体战略，还在延续20世纪70年代左右美国大企业的战略实践思想。尽管有些战略教科书也会用10%左右的篇幅介绍一下波特的竞争战略或叫作业务战略，但往往只是将五力竞争模型、价值链理论、三大通用战略等以知识点形式堆积在一起，并不能给出一个供企业经营者参考的经营战略逻辑。

为了学以致用，参考其他学者的研究，笔者将波特的竞争战略理论体系概括为以下六方面：①竞争优势是企业经营成功的前提条件；②行业结构是最重要的环境因素；③通过五力竞争模型等分析行业结构带来的牵制或机会；④结合企业内部状况，从低成本、差异化、集中化三大通用战略中，选择其一作为企业的战略定位；⑤构建独特价值链，以深化所选择的战略定位；⑥通过持续专一化经营，赢得竞争优势，实现经营成功。

从1980年波特的《竞争战略》出版，迄今已经过去40多年了，竞争战略理论也没有什么较大的迭代升级。笔者的这本《新竞争战略》，虽说是对波特竞争战略的一次重大升级，其实两者雷同之处很少，写作风格也有很大不同。参见图6-6-1，概括来说，新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景。

为便于突出重点，企业生命体主要包括企业产品、T型商业模式、企业赢利系统三方面内容，其中企业产品是T型商业模式的核心内容，而T型商业模式是企业赢利系统的中心内容或子系统。

在创立期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第2章，这是一个从0→1的过程，所以创立期的战略主题是：企业产品定位、建立生存根基。关于企业产品定位的支持理论有五力竞争模型、三端定位模型、第一飞轮效应等。并且，像波特三大通用战略、蓝海战略、平台战略、爆品战略、产品思维、品牌战略、定位理论、技术创新等，都可归属为对企业产品进行定位的一种方法或一种理论思想。只有当企业产品正确定位后，处于创立期的企业才会有自己的潜优产品。

在成长期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第3章，成长期的战略主题是：持续赢利增长、累积竞争优势。其主要内容包括聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对“硬球竞争”实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。就像3D打印，每一次可持续增长，就相当于为企业增加了一层竞争优势。日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业就将拥有称雄于市场的拳头产品。

在扩张期，企业生命体如何成长与发展？参见本书第4章，扩张期的战略主题是：坚持归核聚焦、培育核心竞争力。企业如何培育核心竞争力？第4章给出的支持理论有普哈核心竞争力理论、SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型、第三飞轮效应、庆丰大树模型等。为减弱普遍存在于企业界的激进投机经营行为，我们提倡围绕核心、有机扩张，提倡与时俱进、开拓创新的保守主义经营新思想。通过实现归核聚焦及培育核心竞争力等主要战略主题，企业将会拥有促进根基产品及诸多衍生产品共同进化发展的超级产品。

在转型期，企业生命体如何继续成长与发展？参见本书第5章，转型期的战略主题是：革新再生、突破困境及第二曲线创新。就此战略主题，第5章给出的支持理论有从第一曲线业务跃迁到第二曲线业务的双S曲线模型、贯彻“不熟不做”原则的双T连接模型、实施转型解困及革新再生的抓手及路径、邓宁-克鲁格效应化解方法、企业转型的五个参考步骤等。在这些理论的指导下，如果企业成功实现业务转型，那么将开启企业生命周期战略路径的新征程，从潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ，下一个成长与发展循环再次启动。

综上，我们简要概述了新竞争战略理论指导企业经营的逻辑过程及主要内容。一方面，基于这个逻辑过程，制订或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制订完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。因此，本书第6章的主要内容包括：如何通过战略过程DPO模型及战略场景研讨制定、执行优化、有效管理企业的各项战略规划。

新竞争战略致力于发挥1＋1＋1＞3的协同效应，旨在将企业产品打造为超级产品，最终实现让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。第一，通过企业生命体协同打造超级产品；第二，通过企业生命周期各阶段（战略路径）的主要战略主题协同打造超级产品；第三，通过战略规划与场景协同打造超级产品。

3．战略过程管理

新竞争战略的战略过程DPO模型只有三个步骤：调查分析、指导方案、执行优化，本章第3～5节已经简要阐述，见图6-6-2（左图）。DPO模型“短小精悍”，能简单就不要复杂，比较适合中小企业，大公司也可以参考，旨在为企业“发现”一个好战略。德鲁克说，管理不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。就像本书章节3.6开头讲述的郭云深“半步崩拳打天下”的故事，真正能把DPO模型用好，达到炉火纯青的地步，企业的战略管理水平就会出现飞跃。

图6-6-2　战略过程DPO模型（左）与华为战略管理DSTE框架（右）

不像初中、高中学习的数理化学科，管理学的答案并不唯一，针对同一问题，经常会出现“条条大路通罗马”。华为战略管理DSTE框架也是一种战略过程模型，见图6-6-2（右图）。

DSTE框架有四个步骤，从战略制定→战略展开→战略执行和监控→战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。DSTE框架看起来很简单，其实每个步骤都有很多工作要做，例如：战略展开（也叫作“战略解码”）环节，可以用到平衡计分卡或战略地图等工具，将战略规划展开为各项年度业务规划，包括年度产品与解决方案规划、年度订货预测、年度全预算等十多项一级主题内容。

DSTE框架的理论源头是IBM的业务领先模型（Business Leadership ModeI，BLM），比较重视战略执行、监控与评估，重点在保障企业稳健经营，从“血统”上来说比较适合超大型企业集团使用。当然，如果企业不大不小的话，可以将DPO模型与DSTE框架结合起来使用，既重视“发现”一个好战略，也重视战略执行、监控与评估，鱼和熊掌兼而得之。

4．战略管理的主要工作

由于所处行业、地域、阶段的不同及规模、模式、风格等差异，各个企业战略管理工作的内容必然有很大差异。从管理学原理的角度讲，战略管理的主要工作源自战略业务与管理职能两者形成的组合矩阵。战略业务包括收集情报、战略研究、调查分析、方案制订、战略研讨、战略展开、执行优化、战略评估等内容；管理职能通常是指计划、组织、领导及控制四项主要职能。各企业可以依据以上原理与矩阵推导出战略管理的主要工作；也可以参照标杆企业战略管理工作的相关“模板”，结合本企业实际情况不断优化改进，最终确定本企业战略管理的主要工作。另外，像百度文库、MBA智库及一些HR（人力资源）的相关网站，都有诸如“战略部职能说明书”“战略部部门职责及岗位职责”“战略部工作流程”“战略总监岗位说明书”等大量相关资料可供参考。

绝大部分中小企业战略管理职能薄弱，随着企业规模扩大及危机意识上升，主要经营者将会越来越重视企业战略管理工作。但是，切记“罗马不是一天建成的”，尤其是企业战略管理具有复杂、综合、高难度的特点，所以既不能有一蹴而就、形式至上的心态，也不能过多模仿、照搬大型企业的做法。完善战略管理，推进战略职能水平的提升，也应该像生命体的成长一样，它是一个循序渐进、不断积累技术厚度的过程。

知名产品人梁宁说，现在很多公司都有战略部，但通过调研后发现，大多数企业的战略部实质上是“机会部”。其实，这种状况有其必然性。

像华为、京东、阿里巴巴、腾讯、小米、百度等企业，创始团队一路打拼将企业由小变大，逐渐有了超级产品及市场影响力。当超级产品带动主业规模发展到一定程度，企业就要通过对外扩张继续实现增长，同时外部**增多，失控的风险也在增加。这时候，企业领导人更加重视战略管理，也会通过引进高端战略专家、顾问来加强战略部的工作职能，提升企业战略管理水平。

科班出身的战略专家及学者撑起了大型公司的战略部，与核心创始团队互动，共同引领公司的战略发展方向，这将会出现哪些经营结果呢？一种是像海航集团、乐视集团、德隆集团那样，创造出诸如产融结合、“母合优势”“生态化反”等新概念或新模式，最终战略失控让企业经营陷入“外围大于核心”的不良循环；另一种是让企业走上建设生态圈、打造产业链，搞相关多元化、跨界共创等锦上添花的扩张发展路径；还有其他情况，公司战略部变成了“机会部”，导致企业战略方向跑偏了，原有的领军人物不得不回归创业状态，以扭转乾坤……

前文曾说，竞争战略是企业战略的重点内容，它应该占据企业战略中80%以上的权重，而总体战略、职能战略属于辅助性或外围支持的内容。在企业战略方面，中小企业的重点是竞争战略，而大型公司要围绕核心，实现有机扩张，相对重点也是竞争战略。

从这个意义上说，要想战略部不沦为“机会部”，企业战略的管理职能及工作内容是否要回归核心？中外商学院教授战略管理知识是否也要与时俱进？产品思维、T型商业模式、企业赢利系统、企业生命周期战略路径/主题、战略规划与场景等新竞争战略内容，都属于与时俱进、知行合一的范围。