重点提示

※ 为什么外部环境越是“VUCA”，越需要重视战略计划？

※ 依据战略调色板理论，一个企业可以同时具有两种战略类型吗？

※ 为什么说“中小企业不需要战略”的说法是错的？

万维钢有一句话说：“如果你的打法是什么都事先计划好，谋定而后动，没有把握见到机会也不出手，你就永远也打不过贝索斯、隆美尔和特朗普这样的人。”还有人说，现在是“VUCA时代”，即企业现在的经营环境具有不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）等特点。大家也常说“计划没有变化快”。那么，调查分析、指导方案等战略规划的方法论还能起到作用吗？

在本书章节6.2的中间部分曾总结了战略规划的六点作用，开头部分还讲述了阿蒙森、斯科特两个团队到南极点探险的案例。这个案例启示我们，外部环境越是“VUCA”，越需要重视战略计划、重视调查分析及给出指导方案，并据此做好充分的准备。“计划赶不上变化”确实存在，关键是如何制定计划及如何在执行中修正、优化原来的计划。

与企业经营相比，战争具有更多“VUCA”特点。在第一次世界大战、第二次世界大战中，德军制订作战计划时的详细和刻板程度是我们很难想象的。就拿第一次世界大战时德国总参谋部制定的施里芬计划来说，它居然详细规定到了每一支部队每天的进展，例如：右翼部队的主力，从军事行动开始后第12天要炸开列日要塞，第19天占领布鲁塞尔，第22天进入法国本土，第39天必须攻克巴黎，一天都不能错。战争开始后，从驻地到前线的进军与防守计划、物资运输计划、信息沟通方式；每一支部队有多少兵力，需要多少补给，配备多少武器装备等，全都详细规定好了。但是战争一开打，这些详尽的计划一定需要根据环境变化不断地优化调整。因为战争是双方的竞争对抗，任何一方都不能完全预料对手的行动，也不能控制气候的无常变化及诸多突发事件的发生，甚至己方出现“幺蛾子”耽误预定计划也是在所难免的。

德军这样制订作战计划对吗？波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等专家在《战略的本质》一书中提出一个叫作“战略调色板”的理论，其主要思想是根据环境的不可预测性、可塑造性、严苛性，将企业战略分为经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略和重塑型战略五种类型。

采用经典型战略的前提条件是：环境是可以预测的，竞争版图已经基本稳定，不太会有巨大的颠覆性变化，企业发展是循序渐进的。经典型战略更像是一个滚动式计划，第一年→第二年→第三年之间具有连贯性，计划预算可以做得很详细，执行优化中也很少有较大的变动。

采用适应型战略的前提条件是：环境变化快、不可预测且难改变，竞争版图像分散且凌乱的拼图，企业向前发展犹如探索迷宫。适应型战略更像是“打一枪换一个地方”，从多个战略路径中选择，不断试验及敢于试错，“做对了”坚持与推广，“做错了”及早放弃，最后找到属于自己的“领地”。美团从创业起步到前期成长的过程有点与适应型战略类似。在这种环境下，探索性、短期战略较多，计划是粗线条的，需要在执行中优化及通过试验、试错发现更好的方案。

采用愿景型战略的前提条件是：企业坚持追求某一宏伟目标，并且认为环境能够预测也能够改变；竞争版图存在广大薄弱区域，企业图谋在此建立一个新的“王国”。像拼多多、华为、小米等公司的创业成长阶段那样，只有当愿景型企业能够独立建立起一个具有吸引力的全新市场格局时，这一战略才真正有效，否则就属于偏执狂式的空想战略。在这种环境下，中长期战略规划应该表明企业的战略愿景和意图，并具有明晰的构建性和指导性；年度战略计划要具有一定程度的激进性和灵活性，以便于执行中持续优化；企业经管团队要具有合作及坚持精神。

采用塑造型战略的前提条件是：当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展或转型的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义。在此类环境下，企业可以开辟一片全新的蓝海区域或利用竞争版图存在的颠覆性机会重构行业。像阿里巴巴、腾讯、罗辑思维等企业的早期成长阶段那样，塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险、共同合作。在这种环境下，企业很难有明确的中长期战略规划，但是年度战略计划需要一定的确定性，在执行中也鼓励积极地探索与创新。

采用重塑型战略的前提条件是：当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且能帮助企业抓住复兴的机会。在这种环境下，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对措施。重塑型战略起先以防御为主，然后从以上四种战略类型中选择其一。

在上文中，德军制订作战计划的方法，比较适合经典型或愿景型战略环境，而当环境突变为既不可预测也难改变时，此种类型的作战计划通常就会失去效力。像第一次世界大战、第二次世界大战等大规模战争，通常会有导致环境突变的事件发生，例如：第二次世界大战中的诺曼底登陆、斯大林格勒战役等。

战略调色板理论给出的这五种战略类型，可以被不同行业领域、不同地域、不同生命周期阶段的企业所借鉴。在这五种战略类型中，除了经典型战略环境可以预测及愿景型战略环境主观认为可以预测外，其他战略环境都是不可预测或较难预测的。并且，未来环境可以预测或人为可以预测并不代表企业就能准确地预测。在“VUCA时代”背景下，环境“可预测”只是相对的、特定的、短暂的，而“不可以预测”却是绝对的、普遍的、长期的。因此，企业的战略规划或指导方案只是对未来的一些合理假设、推演或猜想，还需要在执行中根据内外部环境各种因素变化进行持续优化，才能最终成为一个“好战略”。

明茨伯格所著的《战略手艺化》一书中，提出这样一个问题：企业战略究竟从何而来？是深思熟虑、事先设计出来的，还是灵活应变、事后总结出来的？明茨伯格认为战略的形成过程，与手艺人制作陶器的过程类似，是一个构思、设计、摸索、尝试、学习、调整的过程——战略是精心设计与机缘巧合的复合体。企业制定战略，应该像掌握一门手艺那样，将过去、现在和未来自然地融合在一起。

结合明茨伯格所言，新竞争战略的战略过程DPO模型也试图说明企业战略的形成过程。基于企业经营环境，经过调查分析和战略场景研讨给出战略指导方案，见图6-5-1。在指导方案落地执行时，总有一些不恰当或不能执行的战略被放弃，称之为“未实现的战略”；在指导方案执行过程中，还会通过学习、适应而涌现一些新的战略，并对指导方案进行修正、优化，称之为“执行优化”。两者结合构成为已实现的战略。在经营实践中，指导方案与经营现状完全吻合是罕有发生的；同样，完全依靠经营现场涌现一些新的战略，也将导致企业战略迷失或误入歧途。真正的战略形成过程是调查分析、指导方案、执行优化三者的完美结合。

图6-5-1　战略过程DPO模型中的执行优化示意图

标准化管理是麦当劳的重要竞争力之一，所以由总部研发中心按照计划研发及推出新品属于重要的产品战略。但是，像巨无霸、麦香鱼、苹果派……这些麦当劳的畅销品，都是由特许经营商所发明或者改良后推出的。它们在推出早期，由于与麦当劳总部的产品战略管理不相符合，上市售卖还一度受到限制。产品战略好与坏，最终要看产品在市场上的表现，能够为企业创造多少价值。这些都必须在执行中优化。

战略指导方案必须结合实际，并在实践现场验证与优化。安泰俄斯是大地女神盖亚和海神波塞冬的儿子，力大无穷，无人能敌，但只要他离开大地，神力就会瞬间消失，变得不堪一击。王阳明哲学提倡“事上练，才能站得稳”；稻盛和夫说“工作现场有神灵，答案永远在现场”；任正非说“不到现场去，怎么能出真思想”。

执行优化的前提是战略的有效落地并执行（简称“战略执行”），这是管理体系应该讨论的内容，平衡计分卡理论或华为战略管理DSTE框架(1)也有对这方面的具体阐述。战略执行包括两部分：首先将指导方案逐级分解转变为运营计划，然后通过日常运营取得经营绩效，这样才能最终实现战略目标。就像为战舰设计了行驶路径，最终战舰要按计划行驶才能到达目的地或完成作战任务。

一般来说，战略指导方案的执行优化可以通过如下管理活动实现：

（1）战略复盘。对于常规业务，可以一年进行一次战略复盘，通常与年度计划场景活动一起进行。对于创新性业务，通常为一个月或一个季度复盘一次，快速地找到战略执行中存在的问题，并及时修正及优化原有战略。

（2）PDCA管控。通过定期或不定期的PDCA管控活动，持续改善及提升企业的战略管理水平，并对战略指导方案进行执行优化。P：Plan（计划），是指制定战略；D：Do（执行），是指执行战略；C：Check（检查），是指对战略的控制与检核活动；A：Act（行动），是指处理问题，总结规律，优化原有战略。

（3）战略小组活动。由战略制定者、执行者及其他相关者组成战略执行优化小组，通过交流、学习及深入研究，对战略指导方案进行跟踪优化。

（4）经营分析会议。公司每月或每季度组织经营分析会议，通过偏差分析、主题研讨、群策群力活动，定期对正在执行的战略指导方案进行修正和优化。

（5）战略场景活动。研讨战略指导方案、战略规划的战略场景活动，同时也是对原有战略的复盘和优化活动。

战略过程DPO模型只有三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。拿跳舞做比喻，DPO模型就像是三步舞华尔兹，通过基础“三步”也可以变换出很多优美的舞步。在一些教科书或其他资料中，我们也能看到包括战略分析、选择调研、战略制定、战略选择、战略展开、战略考核、战略实施、战略控制、战略变革、战略创新、战略评估等在内的战略过程六步骤、九步骤甚至十六步骤的说法。如果战略过程的步骤太多，就要谨防搞得像“广场舞”那样，想当然、太随意、太繁杂等都不利于企业有一个“好战略”。