重点提示

※ 激进投机经营通常有哪些表现或特点？

※ 保守主义经营通常有哪些表现或特点？

※ 实现“归核聚焦，有机扩张”，可以参照哪些理论？

春兰股份的起家产品是家用空调。在20世纪80年代，春兰股份起步时是一家有战略的公司。例如：1986年春兰采取“让开大道，占领两厢”的产品组合战略，主攻大功率柜式空调和小功率家用空调，不到3年时间，产销量、利税均跃居全国空调业之首，逐渐成为家喻户晓的“中国空调大王”。1994年，春兰股份在A股成功上市，当年营业收入53亿元，净利润6亿元。而同一年，格力公司的销售额才6亿元，只配做春兰股份的“小弟”。

上市融资后，春兰股份开始涉猎摩托车、汽车、酒店、新能源等几十个不相关的领域。“60后”“70后”可能会依稀记得春兰虎、春兰豹摩托车“闪耀”登场，春兰卡车昙花一现……激进投机经营，盲目多元化发展，世上没有后悔药，自酿的苦酒自己尝。2005年之后春兰股份连续亏损3年被“ST”（特别处理），于2008年5月被暂停上市。

1987年，任正非借款2万元创办华为，华为当时的经营状况比春兰股份艰难多了。但后来的保守主义经营，最终让华为走上了康庄大道。华为顾问田涛认为：机会主义是创新的敌人。自创立以来，华为拒绝资本化与多元化，即使在主营业务通信相关领域，也始终防止力量与资源的分散，警惕短期利益的**与干扰。“小灵通”手机是一种日本早就淘汰了的落后技术，曾经在中国市场风生水起。华为在当年只需要为开展“小灵通”业务投入几十个人、2000万元人民币，就可以为公司带来百亿元人民币的年销售收入。任正非坚决放弃这一“难得的机遇”，坚持将“宝”押在面向未来的无线新制式WCDMA。

以上两个案例，一个是典型的激进投机经营，另一个是典型的保守主义经营，见图4-5-1。它们各自有什么具体表现或特点？

图4-5-1　保守主义经营与激进投机经营示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

进入扩张期的企业沿着战略路径，进行适度多元化或相关多元化经营，就是逐渐拥有多个商业模式，要面对多个客户群体……犹如求解“多元多次方程”。企业选择激进投机式的多元化经营，就是在增加这个“多元多次方程”的难度，最终结果大概率是“无解”。

结合笔者的观察和研究，一些扩张期企业的激进投机经营通常有如下表现或特点：

（1）企业根基产品并不扎实，还没有做深做透，就将主要经营资源转移到其他多元化业务上。如春兰股份的案例，20世纪90年代只是中国空调产业的起步阶段，当时春兰股份并没有将家用空调这个根基产品做深做透。后来者像格力、美的、海尔、海信、志高、奥克斯等国产空调品牌及多个外资空调品牌都赚得盆满钵满。尤其是格力电器公司，以家用空调专一化经营著称，目前有1万多名科研人员，2019年全年营收2005亿元，净利润247亿元，市场占有率连续15年蝉联全球第一。

（2）企业不是围绕根基产品进行“同构T型”扩张，而是盲目追逐风口行业，以逐利为目的进行不相关多元化扩张。例如：海航集团的主营业务是航空服务，但在2008年全球金融危机爆发时，海航集团领导人却在此时看准国外并购的机会，迅速拉开了海航大规模国际化、产业多元化的帷幕。经过一系列超大规模的收购，海航已从单一的地方航空公司逐步扩张成为覆盖航空、酒店、旅游、科技、地产、零售、金融、物流等多行业的“巨无霸”，2016年海航集团总资产迅速飙升至10155亿元，产业遍布世界各地。好梦通常不长久，急速下坡的“过山车”行情很快就来了。2017年下半年，海航集团总负债规模已高达7500亿元，资产负债率高达70%，资金链岌岌可危。本书章节1.2及4.1列举的新光集团从珠宝扩张到房地产、庄吉服装进军造船业等，也都属于类似的情况。

（3）企业不是加大投入在根基产品的升级优化上“补课”，而是过分依赖营销和广告进行扩张。例如：香飘飘奶茶通过开创一个新品类、推出一条创意广告，就做成了一个A股上市公司，一度传为佳话。但是进入扩张期，香飘飘不在产品研发上加大投入，以补上根基产品缺乏创新的短板，而是继续依赖广告或定位战略。在广告投入方面，香飘飘以敢于下足血本著称。据统计，2014年至2018年上半年，香飘飘的广告费用共计投入12.89亿元，超过其历年的净利润之和。2019年之后，在喜茶、奈雪的茶等同业竞争影响下，香飘飘也开始逐步加大研发投入，希望能在奶茶市场重振雄风。

（4）企业没有根基产品，而是通过“造概念、纯营销、纯模式”进行多元化扩张。乐视集团就是典型案例之一，请参考本书章节1.5的相关内容。

（5）企业的根基产品不具有市场竞争力，而试图通过政府招商提供的优惠政策或银行借贷资金到处扩张，“强制性”做大做强。例如：2010年，华东最大纺织企业宝利嘉集团曾号称要打造一个“百亿”纺织生产基地，利用政府招商提供的优惠政策和银行贷款，几年内预算总投资近30亿元，在江苏及安徽的多个地市扩张建厂。其实，纺织行业不好做，需求波动性强，产品供大于求，企业之间经常恶性竞争。宝利嘉本身并不具备四处扩张大规模建厂的基本条件，企业的所谓根基产品也不具有市场竞争力。2015年企业经营状况严重恶化，欠供应商及员工工资等3.5亿元，老板私人借贷7300万元全力挽救也无力回天，宝利嘉集团最终于当年8月宣告破产。

激进投机经营，犹如迅速将企业催肥。“长得太胖会被杀的”“自由只存在于束缚之中：没有堤岸，哪来江河？”Keep（自由运动场）的“警世名言”似乎同样适用于那些豪情万丈、喜欢盲目扩张的企业经营者。

狄更斯说：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”比较保守主义经营与激进投机经营，为什么说保守主义经营更值得推荐呢？

讲到保守主义，人们常常将它看成是“进步”的对立面，联想为守旧、迂腐、顽固、落后的代名词。实际上，这是对保守主义的误读。什么是保守主义？学者朱小黄研究认为：“保守主义并不反对进步，并不排斥创新，而是强调传承，强调对事物内在规则的认知和遵守，反对‘幻想式’的激进变革。”根据学者刘军宁的相关研究，保守主义者对待人类理性的基本观点是：理性的力量很大程度上在于它与人自身的历史、经验和传统的联系。离开了后者，抽象的理性几乎是空洞无物或荒诞不经的，至少在人类社会实践领域如此。人们必须尊重先辈的智慧，尊重传统、习俗和经验，只有这样才能弥补人类理性能力的不足，才能把理性的作用发挥到恰如其分的地步。

结合社会哲学层面对保守主义的解释，笔者认为：保守主义经营就是保住、守住一些经营管理的基本规律；不要在小概率或偏离航向的投机经营上冒大的风险、孤注一掷，而是努力通过新竞争战略打造拳头产品及超级产品以赢得大概率的经营成功；善于学习并吸收中外先进企业的成功经验，而对那些“因激进投机经营而导致失败”的企业案例要常常引以为戒。

因为激进投机太多了，所以我们倡导保守主义，这不会矫枉过正；或者必须矫枉过正，才能扭转企业经营的不利局面。保守主义也绝不是阻碍进步，畏缩不前。与之相反，在坚持保守主义的同时，我们更提倡与时俱进、开拓创新；或者合二为一，我们应该提倡与时俱进、开拓创新的保守主义。

如前文所述，进入扩张期的企业沿着战略路径，进行适度多元化或相关多元化经营，就是逐渐拥有多个商业模式，要面对多个客户群体……犹如求解“多元多次方程”。而企业选择保守主义经营，就是在逐级降低解这个“多元多次方程”的难度，将它转变成一个一个相互联系的“一元一次方程”。以新竞争战略理论为基础，结合笔者的观察与研究，选择保守主义经营的企业通常有如下四种表现或特点：

（1）像雀巢、华为、阿里巴巴、腾讯、微软、宝洁等诸多成功企业，从“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，都会先经历一个从创立期→成长期→扩张期的成长过程；从潜优产品→拳头产品，然后才有根基产品及繁衍的同一根系的产品大家族，并且通过持续培育核心竞争力，才有卓尔不群的超级产品。换句话说，没有前期生命周期阶段形成的优异企业产品定位及持续竞争优势积累，很难说哪个企业能够忽然就拥有一个“滋润万物”的根基产品组合。

（2）进入扩张期的企业，尤其要参照T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型、庆丰大树模型，规划企业的扩张进化路径，并进一步夯实根基产品，增加优选资本的存量和质量。所谓成也萧何、败也萧何，虽然前面提到的横向一体化、纵向一体化、直营或加盟连锁经营、同心多元化、水平多元化、国际化发展、兼并收购等公司发展经营战略，它们都可以被视作扩张期企业的经营战略可选择项，但是成败关键在于能否将它们置于新竞争战略理论框架下，依照T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型或庆丰大树模型，对它们进行科学适度的理性选择。

（3）要从万物进化的观点看待企业的根基产品和优选资本。成功的企业之间具有相似性，不成功的企业往往各有各的不同。大部分企业并不像字节跳动、脸书、谷歌、罗辑思维等那样幸运或一帆风顺。只有个别在创立期就具有潜优产品，在成长期就能够成功塑造拳头产品，在扩张期就能够通过根基产品形成一个衍生产品大家族，最终打造出企业的超级产品。即使一些当下知名的企业，它们在创立期也并没有可行的潜优产品，而是在成长期逐步探索而成的。例如：华为公司创立后的很长一段时间，主营业务是通信设备代理，这是大部分贸易公司都可以干的事。雀巢公司1867年创立时，起家业务是生产婴儿麦片粥，根基产品速溶咖啡是雀巢创立80年后才第一次推向市场。之于优选资本，不同的企业或不同的扩张路径，其构成内容往往大相径庭，例如：轻资产公司扩张时，优选资本的构成中更多是智力资本；重资产公司扩张时，货币资本往往是“重头戏”；对于煤炭、有色金属、石油开采等矿产公司来说，资源类的物质资本才是首要考虑因素。

（4）在扩张期，超级产品产生于根基产品/衍生产品、核心竞争力及相关构成要素（优选资本、产品组合、外部机遇）之间的增强回路及相互协同。打造超级产品通常以内部培育为主，也可以通过外部购买获得，但是要付出巨大代价。例如：2005年宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列公司的利润约20亿美元，全球市场占有率接近70%，美国市场占有率高达90%。当时吉列是一个绝对的超级产品，但是宝洁收购它也付出了巨额资金。2014年联想以29亿美元收购摩托罗拉后，智能手机业务至今发展也不理想，当初还不如将这笔钱投资给小米、vivo或OPPO。在智能手机领域，摩托罗拉及联想集团都不具有超级产品，两者联姻就可以繁殖一个吗？因此，此并购属于小概率可以成功但大概率会失败的激进投机经营战略。

无独有偶或者说不谋而合，克里斯·祖克在《回归核心》和《从核心扩张》中指出：什么是企业的最佳成长路径？专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面创新开发其最大潜力；以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相关领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机通过创新来重新界定自己的核心业务。