重点提示

※ 雀巢公司采用了哪些扩张经营战略？

※ 普哈大树模型有哪些应用上的局限性？

※ 相关多元化扩张经营战略有哪些主要内容？

1988年，椰树集团推出椰树牌椰汁后，很快就从亏损企业转变为中国500强企业。但是2014年之后，椰树集团年营收一直在40亿元左右徘徊，企业发展似乎撞到了“天花板”。

有点像穷则思变，2019年春节，椰树牌椰汁“出格”了。一贯大号汉字铺满的椰汁饮料包装上，居然出现了一个丰满美女的图片，旁边配有一句广告语：我从小喝到大。其他像“曲线动人，白白嫩嫩”“又白又嫩”等椰树集团的广告语，与中外模特手持椰汁的画面一起出镜，频频在多种媒体上播出。

依靠出格的广告能够将企业销售业绩拉上去吗？走偏门歪道，不仅要受到工商部门处罚，也使产品形象变得低端，最终结果适得其反。

雀巢公司的起家业务是麦片粥和奶粉，为了突破增长的“天花板”，后来发明了速溶咖啡，从潜优产品→拳头产品→超级产品，促进雀巢逐渐成长为一家大型企业集团。以速溶咖啡为根基产品，雀巢公司通过新创或收购，不断拓展衍生产品。2019年雀巢营业收入折合人民币6614.4亿元，在全球拥有500多家工厂，生产300多种产品，为世界上最大的食品制造商。雀巢公司发明了速溶咖啡，曾是企业的潜优产品、拳头产品，也曾是企业的根基产品，推动雀巢公司的进化与发展，并通过扩张期的主要战略主题——坚持归核聚焦，培育核心竞争力，最终将其打造为企业的超级产品。

如果以图4-4-1（左图）所示的普哈大树模型来解释雀巢公司的进化与发展，那么雀巢的核心产品是什么？最终产品是什么？很显然，较难说得通。普哈大树模型产生于20世纪90年代，主要用来揭示汽车、电子电气设备等行业中个别企业（通常具有“核心零部件＋整机”的产品构成特色）的核心竞争力形成规律及功能作用。

图4-4-1　普哈大树模型（左）与庆丰大树模型（右）示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

时代在快速变迁，科技在迅猛发展，管理学理论也要随之更新和进步。在实践应用方面，相较于普哈大树模型，见图4-4-1（右图），庆丰大树模型有如下改进或适用之处：

（1）以根基产品、衍生产品分别取代核心产品、最终产品，大幅度拓展了核心竞争力理论的应用范围。

按照本书章节4.3中的T型同构进化模型，根基产品与衍生产品之间，只是各自的商业模式有所关联，它们之间并不是像“核心产品与最终产品”那样的部分与整体的关系。因此，庆丰大树模型可以用于指导几乎所有行业的企业沿着战略发展路径进行业务拓展。

（2）以优选资本取代核心能力，解决了核心竞争力的源头或来源问题，更加适用于指导大多数企业实施扩张与发展战略。

在普哈大树模型中，核心能力就是指核心竞争力。如图4-4-1（左图）所示，这样一个从核心能力→核心产品→最终产品的依次衍生过程，试图表明如果企业具备核心竞争力，就可以具备有竞争力的核心产品，然后就可以向市场推出具有竞争力的一系列最终产品。但是，按照这样的逻辑，那么在企业具有核心产品及推出最终产品之前，核心竞争力是如何形成或从哪里来的？总不能说核心竞争力来自上天的恩赐吧！因此，普哈大树模型，更多适用于对NEC、本田、佳能、卡西欧等当时已经成功的企业进行回溯分析。

另外，章节4.3讲到的SPO核心竞争力模型已经阐明，核心竞争力永远是“过去时”，之前实践中形成的所谓核心竞争力，只能作为未来的优选资本。也就是说，由于未来总是不确定的，所以面对未来时企业始终应该战战兢兢、如履薄冰。企业培育核心竞争力“永远在路上”，没有所谓绝对的核心竞争力。

在庆丰大树模型中，优选资本并不是核心竞争力，它是企业某个阶段或时点具有的关键资源与能力，来自企业从创立期→成长期→扩张期的资本积累，包括智力资本、物质资本及货币资本的积累。优选资本更是指根据外部环境机遇，以根基产品为基础推出衍生产品时，应该优先选择的一些资本。因此，它更加适用于指导企业实施扩张与发展战略。

（3）增加环境机遇要素，让核心竞争力理论与外部环境对接起来。

企业沿着扩张路径进行业务拓展时，优选资本、产品组合（从根基产品拓展衍生产品）、环境机遇三者缺一不可，并且三者必须相互匹配、有效连接，形成“三点一线”。这样，才能有效提高扩张经营战略的成功率，才能最大效能地参与培育企业核心竞争力。

扩张期企业进行业务拓展时，有哪些适合的扩张经营战略？为了拓宽核心竞争力理论的应用范围，从T型同构进化模型出发，本书对扩张经营战略的涵盖内容比较宽泛。凡是衍生产品的商业模式与根基产品的商业模式之间，具有一定程度的优选资本共享，都可以归属为扩张经营战略，例如：

①横向一体化。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业与同行业企业进行联合的一种战略。这种联合可以采用兼并、收购、控股、合资等多种多样的形式。企业实施横向一体化的目的是扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力等。例如：通过横向一体化战略，华润雪花啤酒在中国经营98家啤酒厂，旗下有雪花及30多个区域品牌，已经是国内外市场占有率第一的啤酒企业。

企业与被联合企业原来是两个各自独立的商业模式，联合后将形成更多的优选资本共享。

②纵向一体化。纵向一体化是指企业在现有业务的基础上，向上游或下游业务拓展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。纵向一体化可以分为前向一体化、后向一体化、全产业链运营等多种形式。例如：美国苹果公司自建苹果商店，掌控终端销售，属于前向一体化战略。蒙牛、伊利等乳制品企业收购上游的奶牛养殖基地等，属于后向一体化战略。

纵向一体化让企业具有多个不同的业务，多数情况下被认定为多个不同的商业模式。由于同一产业链业务的协同性，它们在优选资本上具有一定的共享性。

③直营或加盟连锁经营。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业（或企业分支机构），以一定的纽带及形式组成一个联合体，在整体规划下进行属地化专营和部分集中化管理，把独立的经营活动组合成一个类似整体的经营，从而实现规模效益。连锁经营分为直营和加盟两种主要形式。

从广义上说，商业服务方面的连锁店、工业制造领域的异地设厂、企业在外地设立独立经营的分支机构，都属于连锁经营。连锁经营与横向一体化有一些重合之处，都属于同一产品业务的多地布局和整体经营。

连锁经营可以认为是多商业模式的联合，它们在优选资本方面共享程度很高。但是，为了在成长期与扩张期建立明显的区分，通常将开拓较大规模及地理范围的连锁经营归属为扩张经营战略。例如：某连锁企业前三年在本区域开了20家店，这属于成长期的增长战略。如果该企业打算未来三年进行全国扩张，新开出800家店，这就属于扩张经营战略了。

④同心多元化。同心多元化战略也称同心多角化、集中多元化战略，是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术、品牌、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。例如：本田以摩托车起家，后来也制造汽车、轻型飞机、发电机等，它们在发动机、传动技术及品牌、渠道资源上可以共享。

同心多元化实质上也是让企业具有多个商业模式，实现在技术、资源、品牌、渠道等优选资本方面的共享。

⑤水平多元化。水平多元化是指企业利用原有的市场流量，采用不同的技术来跨行业增加产品种类，发展新产品，并将新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。例如：小米的根基产品是小米手机。进入扩张期后，小米联合小米产业链企业，充分利用小米手机带来的私域流量，产品组合扩展到家电、家具、日化甚至新能源汽车等产品领域。

水平多元化的多个商业模式之间主要是在品牌、渠道、流量等优选资本方面的共享。通过水平多元化，不同行业领域的产品可以围绕近似的目标客户群体，从多角度满足他们的需求。

⑥国际化发展。企业国际化发展战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

国际化发展可以采用上述横向一体化、纵向一体化、直营或加盟连锁、同心多元化、水平多元化等多种形式。由于国与国之间、本土与海外的巨大差异，通常国际化发展将导致企业具有多个商业模式。但是，它们之间是否有一定程度的优选资本共享，要视具体情况而定。

上述横向一体化、纵向一体化、直营或加盟连锁、同心多元化、水平多元化、国际化发展等经营战略，都可以采用兼并收购的方式实现。

兼并收购的内涵非常广泛，例如：股权投融资、资本运作及合资经营等都与之相关。兼并又称吸收合并，通常由一家占优势的企业吸收另外的一家或者多家企业，最终组成一家更大的企业。收购是指一家企业购买另一家企业的股权或者资产，以获得对该企业的全部或部分所有权。

综上列举的诸多经营战略，在适当的条件下都可以是扩张期企业的经营战略。它们大多属于公司战略，也是战略教科书重点讲述的内容，这方面的网上资料比比皆是。本节简要介绍上述内容，是为了支持说明扩张期企业有哪些经营战略可以选择，同时也可以增加新竞争战略内容的完整性。

从法律意义或产品分类层面上说，通过实施扩张经营战略，企业将拥有多个商业模式。但是，通常我们还是将根基产品所在的商业模式称为企业的商业模式，或者说它代表了企业的商业模式。例如：通过实施扩张经营战略，阿里巴巴如今是一个大型集团，从法律意义或产品分类层面上它可能拥有几百个商业模式。但是，我们仍然将“淘宝＋支付宝”根基产品组合所在的商业模式，看作是代表着阿里巴巴的商业模式。

有如此多的扩张经营战略可供选择，并不代表着企业可以奉行“拿来主义”，随心所欲地实施这些扩张经营战略。俗言道，是不是你的菜，要看你的胃；没有金刚钻，别揽瓷器活。根据T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型或庆丰大树模型，环境机遇只是外因，企业的根基产品及优选资本状况才是决定如何选择及实施扩张经营战略的重要内因。