重点提示

※ 战略教科书偏离实践应用的主要原因是什么？

※ 为什么有些企业会丢失经营核心或将原有的核心消融？

※ 职业生涯如同企业经营，如何才能持续保持聚焦？

国内各类商学院开设的“公司战略”或“战略管理”课程，最早从哪里来的？20世纪90年代从西方商学院引进的。笔者读工商管理硕士时，一本英文版《战略管理》教材有600多页，大16开，像万里长城的城墙砖！

西方商学院开设的“公司战略”或“战略管理”课程，主要理论源头来自哪里？来自一个叫作安索夫（1918—2002）的人。

安索夫出生在苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁回到美国，先进入大学读工程学，后来获得应用数学博士学位，再后来到美国海军服役。1956年，38岁的安索夫进入洛克希德航天公司，起先是一名业务策划师，后来成为该公司的副总裁。在对公司业务分析中，安索夫认为公司应该实行多元化扩张经营战略，并开始积极推广。

安索夫对多元化的推崇，正好迎合了当时美国很多大公司的经营实践需要。第二次世界大战后，美国将大量军用技术转为民用，为企业多元化经营提供了丰富的技术来源。20世纪60年代至70年代，美国企业纷纷大搞多元化经营，而后达到一个小高峰。到1970年，超过94%的美国500强企业都在积极投入多元化经营。

自1965年开始，安索夫先后出版的三本书《公司战略》《战略管理论》《从战略计划到战略管理》，被公认为是战略管理的开山之作。由于安索夫的开创性研究，后人把安索夫尊称为战略管理的鼻祖或一代宗师。

追根溯源我们就有点明白了，为什么现在的教科书中绝大部分篇幅都是一体化、多元化、兼并收购、国际化、合资合作等公司层战略内容。因为包括安索夫在内的战略管理开创者都具有国际大公司工作或顾问背景，那个年代的大公司也正好具有这些公司层战略大行其道的实践土壤。

从此之后，战略管理出现了设计、定位、计划、企业家、学习、环境、认识、权力、文化、结构十大流派。有人说，如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕一点儿也不过分。知名战略学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。

企业多元化程度与市场发展程度呈反比关系。随着市场不断发展，各领域都存在激烈竞争，盲目性的多元化战略很难再让企业取得成功。无论中外，越来越多的企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。

什么叫作归核化经营战略？归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业，企业将业务集中到资源和能力具有竞争优势的领域。这听起来有点像“浪子回头金不换”！为什么企业当初会乱搞多元化，以至于丢失核心或将原有的核心消融？这其中，有企业经营者的原因，有战略教科书的原因，还有国际知名咨询公司的原因。

企业一直坚守核心、建设核心，围绕核心扩张不就行了！笔者写这本《新竞争战略》正是这个目的。这也算抛砖引玉，为了拨乱反正，促进战略理论自身的归核化，指导更多企业培育出自身的核心竞争力及打造属于自己的超级产品。

如果企业经营没有核心，就连归核化都谈不上。诸多的企业经营者是盲目逐利性的，恨不得一夜暴富；以眼前利益为重，到最后获得的是“烟花式增长”。

有人打趣说：乘上中国经济快速发展的“电梯”，很多企业成功了。其实，有的人在电梯里作揖鞠躬，有的人在电梯里拳打脚踢，还有的人在里面手舞足蹈。最后，大家都登上了那个堆满财富的“高楼”，都成了企业家。认为自己是企业家，追求连续成功，就四处捕捉机会、整合资源，大量借贷融资，大搞盲目扩张。行业发展周期进入下行阶段或宏观经济稍有风吹草动，一连串“多米诺骨牌”倒下，很多企业就撑不住了，屡次出现关门潮、倒闭潮、跑路潮……企业家豪情曲线经常大幅偏离保守主义经营边界，见图4-6-1(上图)。有人说，企业家的肾上腺素分泌比较旺盛，经常有豪情万丈的决策。如果这些决策比较靠谱，企业家豪情曲线落在保守主义经营边界之内，就会为企业带来赢利积累；如果这些决策非常不靠谱，企业家豪情曲线跑出保守主义经营边界，那么就会给企业带来风险。

图4-6-1　企业家豪情突破保守主义经营边界等示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

1995年，秦池公司的经营者大冒风险、孤注一掷，以6666万元竞拍央视广告，但是赌准了！当年秦池公司就实现销售额9.5亿元。尝到了甜头，秦池公开感谢央视广告带来的效益：“我们每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪！”第二年，秦池公司竞拍央视广告的胆子更大了，直接喊出3.2亿元，又一举夺魁。秦池公司的疯狂举动，一是迎来秦池酒更加畅销，二是引起了记者的调查兴趣。结果，秦池公司被查出从四川的“三无”小作坊收购散酒勾兑秦池酒。这些酒被有关部门认定为劣质产品。这一消息曝出，秦池酒销量一落千丈，公司财务直接崩溃。

行业领导者不是依赖竞拍广告、繁忙逐利、大胆扩张、兼并收购而取得成功的，也不是依靠像“母合优势”、打造生态圈、共生共创、数字智能等独门或片面的战略就能炼成的。行业领导者之路是企业家引导企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）沿着创立期、成长期、扩张期、转型期组成的企业生命周期战略路径，将一个又一个主要战略主题转变成自身成长及现实经营成果的过程。

并且，行业领导者之路是一条聚焦专注的道路。一年365天，一天24小时，时间是均匀的，对每个企业、每个人都是平等的。当企业能够保持专注、聚焦时，时间就像激光一样，拥有强大的切割力。

有一次，主持人让比尔·盖茨与巴菲特各自在纸上写一个词，且只能写一个词！说说什么对他们的成功影响最大。这两位各自带领自己的企业，从“小蝌蚪”创业逐渐成长为全球行业翘楚；这两位轮流“坐庄”，多次登顶世界首富排行榜。这两位各自写完，翻开一看，上面居然都写着同一个单词——Focus（聚焦，专注）。

在企业扩张期，加快实施一体化、连锁经营、相关多元化、收购兼并、国际化等经营战略，必然会导致企业产品扩张、商业模式扩张、企业赢利系统扩张，由此引发经管团队的扩张、组织规模的扩张、业务流程的扩张、运营管理的扩张、企业文化的扩张等（见图4-6-1左下图）。随着企业规模迅速扩张变大，触角不断向外延伸，外部环境带来的**增多，企业生命体时常有“肥胖臃肿”甚至“重病休克”的风险。

战略千万条，聚焦第一条。制定或复盘扩张期战略规划时，都要对照T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型或庆丰大树模型，认真回答以下三个问题：优选资本、产品组合、环境机遇三者是否相互匹配、有效连接？根基产品与衍生产品之间是否有相互协同、互相增强的第三飞轮效应及有利于企业打造超级产品？是否有利于发挥优选资本（或智力资本）的边际报酬递增趋势？自古知易行难，所以真正有持续竞争力的行业领导者企业常常是凤毛麟角。

从图4-6-1（右下图）还可以看到增强/调节回路的示意图。什么是增强回路、调节回路？增强回路有时候像脱缰的野马，越跑越快，而调节回路犹如牵马的缰绳，将它拉回到正常状态。前面讲到的第一、第二、第三飞轮效应，遵循的第一性原理就是增强回路。对于企业扩张经营，增强回路并不都是积极的意义，典型表现为盲目放大战略目标，而忽视竞争优势及核心竞争力。例如：2020年，爱玛公司努力实现销售800万辆电动车，计划2021年实现销售1600万辆的奋斗目标，要再次夺回行业老大的位置。如果爱玛公司真要这样做，强力驱动增强回路，就可能欲速则不达，甚至会出现局部“翻车”。增强回路也常常导致路径依赖。例如：2005年联想公司以12.5亿美元收购IBM个人计算机事业部，而后成为全球最大的个人计算机生产厂商。如法炮制，2014年联想公司花费29亿美元完成对摩托罗拉移动的收购，最后两个手机品牌皆一蹶不振。增强回路也会导致企业马失前蹄，跌下悬崖。许许多多由于现金流枯竭而关门、倒闭或老板跑路的公司，大部分是因为快速地、盲目地扩张，最后导致增强回路失控了！

增强回路有时候像脱缰的野马，而调节回路犹如牵马的缰绳。企业经营者都是人，而人只能具备有限的理性。面对未来的不确定性，谁也不能料事如神。所以，有时候企业偏离主业，或投入到脱离核心的经营项目上，也不可避免。关键是要及时启动“牵马的缰绳”，实施归核化经营，重回“T型同构进化”的轨道。

戴森的吸尘器和吹风机等产品广为人知，且被人们视为踏入品质生活的门槛。戴森曾经一度偏离主业，巨资投入新能源汽车项目。在这个项目上，戴森投入了数百位优秀工程师、科学家和设计师，历经三年研发，耗资5亿英镑（约合43亿人民币）。最终，戴森的造车项目于2019年10月正式被放弃。戴森创始人给出的放弃理由是，一辆戴森汽车的成本大约为15万英镑（约合129万元人民币），目前无法找到这款车型在商业上的可行性，所以最终只能忍痛放弃。

创立于1932年的乐高积木是全球著名的玩具品牌。2000年左右，乐高公司整套积木系统的专利过期，很多仿制品冒出来了，乐高遇到了生存危机。随后，乐高开始一系列多元业务创新——大幅扩充产品线，做了很多新玩具，比如婴儿玩具系列、模仿芭比娃娃系列、玩偶玩具系列等。除此之外，乐高公司开办了乐高培训教育中心；模仿迪士尼，建设起了乐高主题乐园等。几年之后，乐高公司的这些创新业务不但没有任何进步，而且给公司带来了严重的现金流问题。新任CEO上任后，下决心砍掉那些偏离核心的所谓创新业务，坚持回归核心——从核心业务出发，沿着核心轴线创新。路对了就不怕远，很快乐高公司就起死回生了。

见图4-6-1（左下图）的企业赢利系统示意图，扩张期企业的经管团队应该具备什么品质？柯林斯在《从优秀到卓越》给出了“第五级经理人”的三个主要特征：①公司利益至上；②坚定的意志；③谦逊的个性。

(1) IBM是国际商业机器公司（International Business Machines Corporation）的简称。

(2) OEM（Original Equipment Manufacturer），也称为定点生产，俗称代工。

(3) VRIN模型是从提供获得竞争优势基础的角度，提出了企业战略能力评估的四项标准：价值(Value)、稀缺性(Rarity)、难以模仿性(Inimitability)和不可替代性(Non-substitutability)。

(4) VRIO模型是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点，四项指标是价值(Value)、稀缺性(Rarity)、难以模仿性(Inimitability)和组织(Organization)。