重点提示

※ 从“小蝌蚪”创业逐渐成长为“巨无霸”，开市客有哪些值得借鉴之处？

※ 智力资本的构成及主要功能作用是什么？

※ 家乐福等传统卖场日渐式微的主要问题在哪里？

从2010年起，由于单店连年亏损等因素，家乐福开始陆续关闭在中国的一些大卖场。据统计，2010年至2017年家乐福关闭店面数量累计超过40家。2019年6月，家乐福（中国）将旗下233家大卖场，以48亿元人民币“贱卖”给苏宁，而在同期，新式茶饮品牌喜茶100家小店的估值就达到了100亿元。

2019年8月27日，全球知名的连锁会员制仓储超市开市客（Costco）在上海开业，这是开市客在中国大陆开设的第一家门店。由于慕名而来的顾客太多，导致周边交通堵塞严重，诸多商品被抢光。之所以这么火爆，与开市客开业惯用的低价引流、媒体造势有关：市场上售价达3000多元的茅台，只要1498元！五粮液，只要919元！各种奢侈品“包包”，瞬间被买断货。

阿里巴巴、京东、拼多多等电商平台崛起了，像家乐福这样的传统零售大卖场开始走下坡路，开市客凭什么逆流而上，开一家，火一家？

1983年，吉姆与杰夫两个合伙人创立开市客，在美国西雅图郊区的一个大仓库开出第一家门店。

2021年初，开市客召开了在线股东大会，公布了2020年的一些经营数据：开市客在全球拥有795家门店，实现销售额1630亿美元，达到历史最高值；受疫情隔离及交通管制等影响，开市客扩张速度有所放缓，但也新开了13家店铺；全球拥1.07亿会员卡持有者，每年为公司带来35亿美元的会员费收入。

历经37年时间，销售额从0做到1630亿美元，开市客实现了真正的指数增长。指数增长通常是指企业创立时，赢利增长比较缓慢；“跨越鸿沟”或突破某一临界点后，赢利增长非常快，见图3-2-1。当然，一个企业不可能永远保持指数增长，市场进入衰退期时，增长将放缓或出现负增长。开市客连续37年保持指数增长，属于一个奇迹！

与指数增长相对的是线性增长和摇摆增长。例如：10年前，老马在小镇中心开了一家杂货店。10年过去了，老马一共开了3家同样规模的杂货店。老马的企业就不是指数增长，可以说是一种非常缓慢的线性增长。同一个镇的老刘，喜欢办企业倒腾生意，赶上机遇大赚一笔，一不小心又赔光了，还欠了高利贷，然后东山再起，风光三五年，又连年亏损……老刘办企业就属于摇摆增长。

指数增长的背后是复利效应，也可以叫作复利增长。例如：100万本金，连续37年保持30%的复合增长率，最终将变成164亿多元。如果大家有所怀疑，可以用图3-2-1给出的复利公式进行验证。对于复利效应，巴菲特有一个通俗的说法：人生的财富积累就像滚雪球，要有很湿很湿的雪和很长很长的坡。

图3-2-1　第二飞轮效应（左）与指数增长示意图（右） 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论

社会学把指数增长称为马太效应：强者越强，弱者越弱；富者越富，穷者越穷。2019年诺贝尔经济学奖得主班纳吉就是验证了马太效应的一部分：穷者越穷。对于一些贫困的人来说，贫困不仅是结果，贫困也是原因，他们囿于“贫困陷阱”中。一些企业之所以一蹶不振，连年亏损，也类似陷入“贫困陷阱”，要么复利公式中的本金出现了问题，要么利率成为负数。

在T型商业模式中，本金是指什么？企业的资本。凡直接或间接用于经营管理活动的能力或资源都属于企业的资本。这里的资本大致分为物质资本、货币资本、智力资本三个类别。

物质资本、货币资本比较好理解，下面简单解释一下智力资本。依据中外学者的研究，智力资本主要包括人力资本、组织资本和关系资本三个方面的内容。

（1）人力资本由企业家资本、经理人资本、职员资本、团队资本构成。具体到知识或能力等表征现象，则主要体现为经营管理能力、创新能力、技术诀窍、有价值的经历、团队精神、协作能力、激励程度、学习能力、员工忠诚度及受到的正式教育和培训等。

（2）组织资本是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转和职工充分发挥才能提供了一个平台。它主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础知识资产构成。其中企业制度和文化体现为组织惯例、工作流程、制度规章等；知识产权体现为专利、著作权、设计权、商业秘密、商标等；基础知识资产体现为管理信息系统、数据库、文献服务、信息网络技术的广泛使用等。

（3）关系资本表现为两大类：一类是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；另一类是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。组织间的关系网络一般由企业与股东、消费者、供应商、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。

（参考资料：李平，《企业智力资本“家族”及其开发》）

就像地球、火星等行星围绕着太阳这个恒星转动，资本模式中的资本围绕企业产品创造价值，见图3-2-1左图。在企业产品定位成功后，资本模式对创造模式进行资本赋能，通过营销模式把企业产品售卖给目标客户。如果目标客户认可并购买企业的产品，那么历经这样一个经营管理活动循环，企业就会相应增加货币资本、物质资本、智力资本等，即以赢利储能的方式回馈资本模式中的原有资本。通过这样一个循环，企业的资本增加了，即围绕企业产品创造价值的“本金”增加了。在后面延续的循环中，更多的“本金”将会增加更多的资本，并成为下一循环的“本金”，日复一日、年复一年，将企业产品从潜优产品培育为拳头产品。在T型商业模式中，如上所述把资本围绕企业产品以增强回路循环创造价值，将潜优产品培育为拳头产品的过程，称为第二飞轮效应。第二飞轮效应就是T型商业模式中的资本模式、创造模式及营销模式之间发生复利效应的形象化描述。它也是可持续增长背后的第一性原理。

含有第一飞轮效应的产品组合，也更有利于驱动第二飞轮效应，两者是相互连接、依次递进的关系，在本书章节4.2将会进一步阐述第一、第二及第三飞轮效应之间的这种关系。

F＝P×(1＋i)n是一个集成的复利公式，如图3-2-1所示。以财务年度为单位拆开来看，就像银行存款那样，当期利息将会转化为下一年度的本金。所以，持续增长的公司，其“本金”是每年增加的。

在复利公式中，利率i就是指企业资本的复合增长率，从可以精确量化的角度，通常以销售收入或利润的复合增长率来代表。复合增长率是特别重要的一个指标，它决定了历经一个时间区间后企业资本的大小。例如：100万元本金以1%的复合增长率连续保持37年，最终只能变成144万元，与100万元本金以30%的复合增长率连续保持37年的终值164亿元有天壤之别。这还不算最差，如果是-30%的复合增长率，那么100万元本金，3年后就只剩下34万元了。

复合增长率代表企业的赢利增长水平，它与哪些因素有关系呢？复合增长率与外部环境的机遇和风险、企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）、战略路径和目标等均有关系，见图3-1-1。新竞争战略的重点是围绕企业产品匹配战略主题、产品愿景及确定战略路径和目标，其他属于支持或基础设施内容。成长期企业的战略主题是“持续赢利增长，累积竞争优势”，通常有哪些通用的战略路径呢？

参考理论之一是安索夫矩阵。它以产品和市场作为两大基本面向，为实现持续赢利增长，规划企业的战略路径，共给出五种增长策略，分别是：①市场开发；②市场渗透；③产品开发；④多元化经营；⑤市场巩固。后文也会介绍其他驱动第二飞轮效应的增长理论。

复利公式的另一个重要变量是时间n，即某个复合增长率能够持续的时间，通常以年为单位。一年高速增长，其他年份摇摆或负增长，不如连续多年中低速增长。新竞争战略与复利公式的增长哲学是一样的，不提倡昙花一现式的“做大做强”，而提倡“做时间的朋友”，坚持长期主义。

根据第二飞轮效应或复利公式，前文谈到的开市客、家乐福两者都是线下大卖场，为什么一个发展如日中天，而另一个日薄西山被贱卖了呢？

我们从潜优产品→拳头产品入手，就可以探究一些个中缘由。在创立期，让企业产品符合潜优产品，是指产品组合、价值主张、赢利机制三者合一，这也代表了合作伙伴、目标客户、企业所有者三者利益的统一。

开市客的产品组合是“高性价比商品＋会员制＋生态附业”。开市客自己不制造产品，提供的是商品采供平台服务，所以用“高性价比商品”以区别于“高性价比产品”。在开市客的产品组合中，高性价比商品、会员制这两项容易理解。开市客的“生态附业”是指仓储式卖场配套的美食广场、购车服务、轮胎服务、加油站服务、旅行服务、信用卡服务、影印服务、助听器服务、光学眼镜服务等十多种相关的产业和服务。这些“生态附业”以高性价比经营模式，一直在发挥引流、聚集人气、为会员提供一站式综合服务、增加顾客黏性等功能作用。

开市客对目标客户的价值主张主要是优质低价，节省会员挑选及做决策的时间。其赢利机制并不主要依靠卖商品的差价，而是靠会员每年交的会员费。这样，开市客为了吸引更多的会员加盟，就会设法降低商品售价，不惜保持较低的毛利率，允许会员无理由退货，精选商品以提升会员满意度等。由于会员费的边际成本递减效应，即买得越多越便宜，会员就会设法增加购买频次和采购批量，这进一步促进开市客采购及销售的双边规模经济效益。

开市客真正在贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本”，不仅让会员超级满意，更让奋斗者（合作伙伴）乐于为共同的事业拼搏。开市客视员工为亲密合作伙伴，为他们提供超越同行的薪酬待遇及医保福利，配套有“好工作战略体系”等。由此，开市客也多次获得美国最佳大型雇主等荣誉。

如前所述，第二飞轮效应是指资本围绕企业产品以增强回路循环创造价值，将潜优产品培育为拳头产品的过程。以开市客创立期就有的潜优产品，佐之以T型商业模式、企业赢利系统、战略路径和目标、外部环境机遇等成功必备要素，共同激发出极强的第二飞轮效应，将潜优产品培育成拳头产品，进一步打造为超级产品，共同促进开市客事业的发展壮大。

家乐福等传统大卖场的问题主要在于企业产品过时了。在新零售时代，它们凭借“商品多而全”及依靠地段守株待兔式的价值主张对目标客户失去了吸引力；对供应商等合作伙伴收取进场费、条码费、促销费、货柜费、导购管理费等名目繁多的费用，也让优秀的品牌商或供应商望而却步。合作伙伴及目标客户都出现了状况，就像一个有三个叶片的风扇其中两个出了故障，飞轮效应怎么还能“转动”起来？